101064 (590422), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-тре­тьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 1.4)¹.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для орга­низации;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых резуль­татов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

ОТНОШЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ

АВТОКРАТИИ «ДОКТОР-ПАЦИЕНТ»

КОРПОРАТИВНЫЙ КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ

ТИП КУЛЬТУРЫ ТИП КУЛЬТУРЫ

ОТНОШЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ

АВТОНОМИИ ДЕМОКРАТИИ

«ПАРТИЗАНСКИЙ» ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ

ТИП КУЛЬТУРЫ ТИП КУЛЬТУРЫ

1

2

НИЗКАЯ

Степень привлечения

р аботников к выбору

средств для достижения

поставленных целей

4

3

ВЫСОКАЯ

Степень привлечения

НИЗКАЯ работников к установлению ВЫСОКАЯ

целей в группе/организации

Т

3

1

ИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:

Традиционно управляемая корпорация Кооперативы, творческие союзы

с централизованной структурой

2

4

Институты социальных и других Группы и организации, управляемые «по

услуг (лечебные и учебные заведения) целям» или по результатам, компания со структурой «перевернутой пирамиды»

Рис. 1.4 Типы культур как отношения власти в группе/организации

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутрен­него окружения.¹ Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 1.1).²

Таблица 1.1

Два подхода к формированию лидерами

организационной культуры

В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.

Лидерство – важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели.¹ Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководите­ля — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает не­формальные организационные качества подразделения, эффектив­ность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одно­временно и лидер, и хороший управляющий.

К руководителю предъявляется ряд профессиональных требова­ний. В их числе:

1. концептуальность (он должен хорошо знать дея­тельность своего подразделения в целом, обладать навыками страте­гического планирования);

2. полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоя­щих органов, смежных организаций, а также уровень профессиона­лизма и деловые качества своих сотрудников);

3. аналитичность (спо­собность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);

4. настойчивость и методичность в дости­жении цели;

5. оперативность;

6. умение внятно изложить и передать свои идеи;

7. коммуникабельность (умение правильно строить отно­шения внутри организации и за ее пределами);

8. определенный уро­вень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с тем существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это:

1. неспособность определять цели;

2. заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);

3. неумение принимать решения;

4. неумение владеть собой;

5. неумение формировать коллектив;

6. неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;

7. неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.

Стиль руководства. Руководитель-лидер использует разные стили управления. Стиль — это совокупность конкретных способов взаимо­действия руководителя и подчиненных. Он зависит от характера ор­ганизации (в отделении милиции он иной, чем в научно-исследова­тельском институте), уровня культуры, от сложившейся ситуации от привходящих факторов. Самой распространенной классификацией стилей руководства является деление их на: авторитарный, демократический, либеральный (рис. 1.5).¹

Рис. 1.5. Характеристика различных стилей руководства

Наиболее распространенным считается авторитарный стиль¹. Он мало коммуникабелен и характеризуется приказной, распорядитель­ной формой общения с подчиненными, как правило, без разъяснений деталей дела. Этот стиль типичен для военизированных учреждений. Он может иметь эксплуататорскую и благожелательную разновид­ности (эксплуататорско-авторитарный и благожелательно-авторитар­ный). В последнем случае действуют те же приказы, но менеджер от­носится к подчиненным снисходительно, по-отечески.

Демократический стиль обычно присущ менеджерам в децентрализованных организациях. Такой руководитель, прежде чем отдать
распоряжение, советуется с подчиненными, принимает во внимание
их рекомендации. Демократический стиль тоже имеет две разновидности: консультативно-демократический и метод группового участия.
В первом случае руководитель ограничивается консультациями с подчиненными, хотя и не всегда принимает во внимание их мнение, даже
если в нем есть «рациональное зерно». Так поступает, например, ру­ководитель кафедры вуза при распределении учебных поручений
среди членов кафедры. Метод группового участия предполагает привлечение подчиненных к определению цели подразделения, к совместной работе и контролю. Он применяется руководителями, например,
при выборе темы коллективной монографии в секторе научно-исследовательского института.

Либеральный тип руководителя склонен в максимальной сте­пени делегировать другим ответственность, зачастую идти на по­воду у работников, предоставлять полную свободу, граничащую с попустительством². Либеральный (пассивный) стиль характеризу­ется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ста­вятся в самой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствует укреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководстве значительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим. Ис­полнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетво­ренность таким стилем.

Характеристики

Список файлов ВКР