100345 (590369), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Собеседования. Они являются одним из наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Фактически отсутствуют работники, которых принимают на работу без собеседования. Количество собеседований в значительной степени определяется положением будущего работника в профессиональной и должностной иерархии. Подбор руководителей высшего звена может потребовать множества собеседований и достаточно длительного периода времени.

Научные исследования и конкретная практика набора персонала выявили целый ряд проблем, свидетельствующих об отсутствии абсолютной эффективности собеседований как инструмента отбора кадров. Они обусловлены индивидуальными психоэмоциональными свойствами собеседников, которые во многом снижают объективность получаемой информации. Например, часто наблюдается тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в попытке оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий кандидат (может быть и весьма посредственный) будет выглядеть на достойном или очень достойном уровне. Иногда проявляется и такая тенденция, как оценка более высоко тех кандидатов, социальное положение, внешний вид и манеры которых в значительной мере напоминают их собственные [11. С. 302].

К наиболее общим рекомендациям, направленным на повышение эффективности собеседования, как способа отбора кадров, можно отнести:

– установление взаимопонимания с кандидатом и предоставление ему возможности почувствовать себя свободно (раскованным);

– концентрация внимания на требованиях к предстоящей работе;

– отказ от соблазна оценивать кандидата по первому впечатлению;

– предварительную подготовку комплексной системы вопросов, которые будут задаваться всем без исключения кандидатам. Это позволит максимально объективно сравнить параметры всех кандидатов.

Для оценки способности к выполнению полного круга должностных обязанностей можно прибегать к методам сложного моделирования ситуаций. Такие модели включают официальные интервью, выполнение роли управляющего и участника собрания, представление докладов группе работников, решение тестов по психологии и оценке уровня интеллекта.

Руководство малой организации при отборе чаще всего ограничивается официальным интервью и дифференцированным подходом к кандидатам.

В качестве побочного явления субъективного подхода к отбору персонала выступает проблема последующей адаптации работника к требованиям руководителя и особенностям конкретной профессиональной деятельности. Поэтому, для эффективного отбора, необходимо знать и учитывать конкретные особенности стиля управления руководителя организации (подразделения), его психологические особенности, а также социально-психологические параметры, традиции и иные признаки коллектива предприятия (подразделения).

Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «потенциальной конфликтности» стилей управления и отношений подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в дальнейшем составить большую проблему для организации из-за его нежелания приспособиться к сложившимся корпоративным традициям и правилам взаимодействия в рассматриваемом коллективе.

Очень существенной является проблема представления данных на кандидата независимо от установки главных (значимых) лиц (действующий вышестоящий руководитель, потенциальный будущий руководитель, родственников, друзей, знакомых). Перед управленцем (заказчиком) всегда стоит вопрос о степени объективности результатов собеседования с кандидатом, а также реальной применяемости его результатов. Для менеджеров организации (заказчиков кадров) характерно стремление всегда получать максимально возможные сведения о своем потенциальном сотруднике. Для достижения этих целей необходимо приложить значительные усилия по разработке правил, принципов и методов отбора, а также анализа полученных результатов и оформления заключений [23. С. 41].

Из вышеизложенного следует, что для оптимизации процедур отбора требуется разработка таких методик, которые четкое разделяли бы профессии на те, где, для отбора соответствующего кандидата, достаточно процедуры собеседования, и те, где необходимо применять, наряду с собеседованием, разнообразные дополнительные методы (например, психологическое тестирование, оценка мнений, полученных из окружающей среды, результаты испытаний, экспериментов и др.).

Применяемая технология отбора может быть построена на основе разных принципов. Так, может быть использован функционально-профессиональный принцип, сущность которого состоит в поиске соответствия параметров кандидата (уровня образования, умений и навыков, опыта) требованиям будущей деятельности. С другой стороны, может быть применен принцип соответствия психологических и иных индивидуальных особенностей кандидата корпоративным традициям и требованиям коллектива организации (подразделения). Идеальным следует считать вариант, когда оба принципа совпадают.

При отсутствии достаточных оснований для приема на работу потенциального кандидата возникает достаточно сложная управленческая проблема – проблема отказа в приеме на работу. Обоснованный отказ по признаку профессионального несоответствия не представляет собой особых сложностей. В то же время, отказ в приеме на работу по психологическим (психофизиологическим) основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений связан с существенными сложностями. Обоснование такого отказа требует особых формулировок в обосновании. В таком случае, обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство неудовлетворенности и протеста со стороны потенциального кандидата и существенно повлиять на дальнейшие поиски работы.

Важнейшей теоретической и прикладной проблемой набора и отбора кадров в современном мире является проблема разработки и подбора обоснованных методик оценки потенциальных кандидатов на ту или иную должность. Существенная часть методов диагностики, используемых в традиционной практике отбора, требует существенного совершенствования.

Вышеизложенное свидетельствует о необходимости создания центров отбора, в функции которых будет входить разработка и апробация методик (специфических, системных), применяемых для отбора персонала на конкретные должности (направления деятельности. В настоящее время отсутствуют единые подходы, принципы и методика отбора персонала (кадров). Тем более отсутствуют универсальные методики, учитывающие специфические особенности отдельных организаций. Практически отсутствуют рекомендации по отбору персонала в кризисных ситуациях.

В современных условиях существенная часть потенциальных работников считает, что кандидатов на те или иные должности отбирают по схеме, доставшейся в наследство от традиционных (советских) отделов кадров. Это утверждение основано на том, что отбор по в основном осуществляется на основе формальных признаков – квалификации и опыта работы, которые организации, черпают из трудовых книжек, дипломов и иных документов о полученном образовании [20. С. 147]. По мнению многих респондентов, практикуемые собеседования выполняют, скорее всего, все ту же роль формальной процедуры (независимо от структуры вопросов и продолжительности).

В собеседовании чаще всего участвуют руководители организации, линейные (функциональные) менеджеры – будущие руководители кандидата. Для проведения собеседования многие руководители часто приглашают психологов. В некоторых организациях принято приглашать для участия в собеседовании «иных лиц», часто остающихся фигурами «инкогнито». Чаще всего в этой роли выступают представители служб безопасности, главные специалисты, независимые аналитики.

В собеседовании со стороны организаций участвуют, как правило, несколько человек (руководитель организации, руководители подразделений, специалисты). Дополнительное участие психолога обусловлено потребностью определения личностных психофизиологических особенностей кандидата, его мотивации и других характеристик. Практика привлечения психологов свидетельствует о высокой эффективности данного подхода.

Также представляется весьма эффективным участие в отборе руководителей подразделений, которые в наибольшей степени владеют информацией о профессиональных требованиях к потенциальному кандидату. Это вполне закономерно, так как только опытный линейный (функциональный) менеджер способен осуществлять профессионально обоснованный подбор кадров.

Управленческий опыт свидетельствует о том, что собеседование, проведенное опытным кадровиком или линейным (функциональным) руководителем, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Наблюдается очень высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытаний (разовых заданий) по сравнению с собеседованием. Проведенные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала и оценке профессионализма в любой форме уделяется повышенное внимание. Профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей его трудовой биографии [8. С. 52].

Для оптимального отбора кадров многие организации выдвигают дополнительные требования к кандидатам. Среди них – такие признаки (свойства) как коммуникабельность, адаптивность, стремление к карьерному росту, желание повышать свою квалификацию и т.д. В современных условиях интенсивного межфирменного и международного взаимодействия коммуникабельность, как способность наладить эффективные взаимоотношения с окружающим миром, актуальна для многих организаций.

Процесс адаптации – процедура включения новых сотрудников в организацию, ознакомление новичков с требованиями к деятельности, организационной структурой, культурой, традициями, правилами и особенностями поведения в коллективе.

Особую роль в кадровой политике играет планирование карьеры, под которым понимают процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей служащего с требованиями организации и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста в рамках действующей иерархической лестницы.

В условиях информационного общества теоретической основой программ повышения квалификации является концепция непрерывной профессионализации личности и представление о системном строении трудовой деятельности.

Практически во всех современных организациях решение о найме принимает руководитель предприятия. В то же время во многих случаях (особенно в крупных организациях) это право делегируется линейным и функциональным руководителям. Иногда, хотя и достаточно редко, отбор кадров доверяют управляющим персоналом и начальникам отделов кадров. Встречаются и случаи коллективного принятия решения по вопросам отбора кадров. наиболее часто коллективный способ применяется при выбор руководителей организации или руководителей отдельных подразделений. Иногда кадры, особенно руководящие, назначаются учредителем или собственником организации.

Подходы к назначению (выбору) руководителей во многом зависят от степени демократизации общества и управления, а также от содержания учредительных документов организации.

Анализ эффективности решений о найме свидетельствует о том, что наиболее оптимальным в процессе отбора кадров являются решения кадровых служб предприятия [28. С. 183].

Можно выделить следующие перспективные проблемы и задачи, связанные с отбором персонала:

– усовершенствование процедур собеседования путем наполнения конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от требований отдельных профессий или должностного (иерархического) уровня будущего работника;

– отработку правил (алгоритма) анализа и описания результатов собеседования, а также представления заключений;

– разработку пакетов тестовых и иных заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

После приема на работу, по происшествии определенного периода времени, необходимо произвести текущую оценку деятельности персонала, которая должна быть основана на соответствующих уставных требованиях, должностных и иных инструкциях. При этом необходимо оценить индивидуальный вклад нового работника в функционировании организации или ее подразделения. Оценка должна быть основана и на определении степени реализации потенциала работника (профессиональных знаний, умений, производственного опыта, деловых, нравственных, психологических и иных качеств), динамики состояния здоровья, работоспособности и уровня общей культуры. Помимо оценки текущей деятельности, которая проводится с целью оперативной корректировки трудового поведения, существует и такая оценка как аттестация персонала.

Таким образом, комплексная оценка должна включать три вида оценки:

– оценку потенциальных работников при отборе;

– оценку работников в процессе деятельности;

Характеристики

Список файлов ВКР