Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Все вышеприведенные тезисы позволяют говорить о том, что связи с общественностью и реклама являются составной частью адаптивной подсистемы организации, которая функционирует наряду с управленченской, сбытовой, материально-технической и иными подсистемами. Однако российские ученые Виханский О.С. и Наумов А.И.⁷¹ предлагают иное делениеорганизации на автономные подсистемы. Согласно их концепции одна из подсистем определена как структурно-функциональная и представляет собой совокупность управленческих органов, подразделений и исполнителей. Основными элементами второй - информационно-поведенческой подсистемы -являются управленческая идеология, ценностная ориентация системы управления, интересы и поведенческие нормативы участников управленческой деятельности, информационное обеспечение коммуникаций в системе управления. Третья подсистема представляет собой саморазвитие системы управления. Она проявляется только на определенном, довольно высоком уровне развития организации и отражает формирование гибкой, саморазвивающейся, инновационной и адаптивной системы управления⁷².

В России в настоящее время в большинстве отраслей экономики взаимодействие с общественностью характеризуется контролируемыми односторонними коммуникациями. В приложении 3 приведены этапы, которые сменяют друг друга, в процессе развития понимания места и роли ИКД в системе управления организациями в России.

По мнению автора, на сегодняшний день в России в большинстве отраслей, имеет место, скорее всего, этап односторонних контролируемых коммуникаций в силу ряда факторов: фазы развития организационной политики; уровня развития общественности, гражданских институтов в обществе, различных групп интересов, обществ защиты прав потребителей тех или иных групп товаров/услуг и т.д.

2.3 Модели управления информационно-коммуникационной деятельностью организации

Проанализируем несколько типовых моделей управления информационно-коммуникационной активностью организации, созданных и описанных зарубежными и отечественными авторами.

Модель Соломона-Кардийо представляет собой стандартную коммуникационную кампанию, состоящую из трех этапов: планирования, проведения и оценки. В рамках планирования основными являются оценка проблемы с коммуникативной точки зрения, рассмотрение того, возможно ли ее решение в рамках коммуникативной политики, определение целевых групп, и путей достижения поставленной задачи⁷³.

В рамках этапа проведения речь идет о генерировании информационного сообщения, которое предполагает создание базовой формулировки, подбор формата, определение источника сообщения. Кроме этого, во время этого этапа происходит уточнение каналов коммуникации и таких составляющих, как частота (с какой частотой будет появляться сообщение, времени (в какое время) и достижимости (какое количество аудитории его предположительно услышит)⁷⁴.

Этап оценки включает проведение исследований для выявления того, достигнуты ли запланированированные результаты.

Этап планирования включает несколько основных шагов, причем циклических;

эти два этапа присутствуют и на следующей стадии, но касаются исследования путей, с помощью которых информационные сообщения можно доставить в определенное время целевой аудитории и достигнуть желаемых измеряемых результатов

- поиск данных;

- исследование;

- коммуникации;

- измерение/оценка.

Этап программирования включает:

- поиск и сбор данных;

- исследование;

- постановку целей. Этот процесс основывается на результатах исследований, сформулированных организационных целях и стратегии. Цели информационно-коммуникационной программы должны соответствовать нескольким параметрам: во-первых, формировать знание марки; во-вторых, информировать; в-третьих, усиливать и/или изменять определенное поведение и/или отношение к продукту, услуге компании.

- определение целевых групп. Природа целей, сформулированных по результатам предыдущего этапа, позволяет идентифицировать целевые группы. Причем, по мнению автора, учитываться должны не только первичные целевые группы, такие как сотрудники, акционеры, но и вторичные - дистрибьюторы, оптовики, розничные продавцы и третичные группы - лидеры мнений, семьи сотрудников, а также референтные группы, куда входят представители той или иной целевой аудитории.

- выбор каналов коммуникаций. Идентификация целевых групп, в свою очередь, предопределяет выбор СМИ и иных каналов распространения информации. Традиционно для доведения значительной и весомой информации до большинства целевых аудиторий используются средства массовой коммуникации.

- создание сообщения;

- определение стратегии и графиков коммуникационных программ;

- выработка критериев измерения результатов;

- бюджетирование.

Третий этап — производство - включает в себя непосредственно реализацию коммуникационной программы.

Модель паблик рилейшнз как коммуникационного менеджмента по Крейблу-Вибберту состоит из нескольких взаимосвязанных фаз (авторы называют ее мультифазовой моделью) :

- определения задачи. Этот этап начинается с идентификации общеорганизационных целей и потребностей, а также выявления перечня проблем и возможностей, которые есть у организации, что и является своеобразной «повесткой дня» для следующей фазы. По мнению авторов, менеджер, ответственный за коммуникационную политику, должен задаваться следующими вопросами: какой организация хочет быть? Что организация делает, чтобы добиться этих целей? (аудит текущих усилий). Какие группы людей знают об организации, каково их отношение к ней?

В ходе данного этапа зачастую возникает необходимость провести серию интервью с топ-менеджерами компании, чтобы понять, какой руководство видит настоящее и будущее компании, в том числе организационные проблемы, цели, окружение. Такие интервью дают материал для концептуальной платформы информационно-коммуникационной стратегии.

- анализа задачи. На данном этапе исследуется информация о коммуникациях в организации, целевых группах, и о том, какие методы оценки будут применяться для определения эффективности будущей информационно-коммуникационной стратегии компании.

- реализации, В рамках этой фазы создаются сообщения и распространяются через СМИ по ранее определенным целевым группам. Авторы считают, что нельзя в полной мере говорить о реализации задачи прежде, чем не была произведена оценка результатов и эффектов информационно- коммуникационного воздействия.

О. Беверидж употребляет термин продолжающихся PR-программ (on-going program /continuing financial PR program), имея в виду неэпизодический, а регулярный, системный, планомерный и последовательный подход к осуществлению деятельности по связям с общественностью. Исследователь анализирует преимущества для корпораций (акционерных компаний) такого подхода, но не останавливается на процессуальном аспекте: стадиях, этапах. Исходя из логики его книги, он анализирует целевые группы, которые могут быть у корпорации, затем инструменты воздействия на эти аудитории, далее дает оценку производимым воздействиям. Таким образом, несмотря на отмеченную автором специфику PR в финансовом сегменте, аспект управления деятельностью по связям с общественностью рассматривается в рамках традиционного линейного подхода⁷⁵.

Автор выделил преимущества on-going program /continuing financial PR program:

• акции хорошо известной компании, ведущей активную информационную политику, как правило, продаются по более высокой цене, чем акции примерно такой же компании, но не известной;

• компании, которые системно, планомерно, а не эпизодически занимаются PR, менее чувствительны к краткосрочным негативным факторам;

• у компании с адекватным и грамотным PR больше акционеров и более лояльные потребители;

• таким компаниям с большей вероятностью предоставляют заемные средства.

Губина Т. в своем диссертационном исследовании предлагает к рассмотрению собственную аналоговую модель процесса управления маркетинговыми коммуникациями предприятия. Данная модель полностью соответствует стадиям классического процесса управления: планирование, организация, реализация, контроль - и применяется для управления тремя коммуникационными каналами: каналом имиджевой информации, коммерческой рекламы, управления спросом⁷⁶.

Как отмечает автор, этапы процесса управления в этой модели идут не в строгой последовательности «планирование - организация - реализация –контроль», а переплетаются. К каждой стадии может быть применена методика процесса управления с указанными четырьмя этапами уже на тактическом уровне. Однако эта идея не нашла четкого и подробного описания в предлагаемой модели.

Не подробно прописана стадия оценки реализуемого комплекса маркетинговых коммуникаций и корректировки процесса реализации. Губина Г. отмечает, что «в качестве методов контроля используются методы предварительного тестирования МК, которые применяются до этапа реализации комплекса МК». Можно возразить автору: функция контроля должна присутствовать не только на предварительной стадии, но и на этапах реализации и постреализации коммуникационной программы, когда анализируются полученные результаты. Кроме этого, модель подразумевает под собой скорее оперативное управление информационно-коммуникационной активностью предприятия, когда стратегические направления этой деятельности уже определены.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что многие авторы в области PR и рекламы представляют управление коммуникационной активностью организации как последовательный процесс, когда следующий этап наступает после предыдущего. Зачастую предлагаемые ими модели носят линейный характер. В связи с возрастанием скорости происходящих изменений в окружении организаций, модели управления, разводящие во времени процессы оперативного управления ИКД и ее оценки, все больше исчерпывают свои преимущества. Внешняя среда организации и информационные потоки становятся такими быстроменяющимися, агрессивными, непредсказуемыми, что в настоящее время вряд ли нужно применять статичный тип планирования, когда реализуются планы, которые были задуманы за определенное время до их реализации без постоянных замеров эффективности предпринимаемых усилий. Как показывает проведенный анализ, в работах исследователей стадии и этапы управления могут называться и дробиться по-разному, но содержательно они дублируют друг друга и различаются незначительно. Большинство концепций в области управления PR-, рекламной деятельностью, маркетинговыми коммуникациями основываются на модели RACE (Research - исследование, Action-действие, Communicate - общение, Evaluation - оценка) или ее расширенной вариации — ROSIE (Research — исследование, Objectives - цели, Strategies - стратегии, Implementation — проведение, Evaluation - оценка) и множестве ее вариаций. То есть речь идет о строго последовательном процессе, где один этап сменяет другой. По мнению автора, такой подход не совсем целесообразен, особенно в условиях возрастания скорости изменений в окружении организации. Разрыв между процессами планирования и реализации может привести к тому, что, если произойдут значительные изменения во внешней среде организации, то усилия будут направлены не на желаемые целевые группы, могут быть использованы неэффективные каналы распространения информации и т.д. - ведь в соответствии с большинством концепций оценка и контроль производятся лишь после реализации коммуникационной программы.

2.4 Адаптационная модель управления ИКД ООО «РRO.Краска»

Прежде всего, отметим, что считаем, управлять любой ситуацией (в информационном плане) можно при нескольких условиях, а именно, если имеется возможность измерять результаты и сравнивать их с желаемыми показателями; если требуемая коррекция может быть осуществлена, а также если управляющее воздействие производится настолько быстро, что корректировка возможна раньше, чем ситуация снова изменится и не будет уже соответствовать этому воздействию.

Ключевым принципом модели является утверждение о том, что оценка и исследования - регулярная деятельность, которая обеспечивает постоянную адаптацию и корректировку в процессе управления информационными потоками.

При этом менеджер может в любой момент времени вернуться к этапу планирования либо изменить многие параметры коммуникационной политики в процессе реализации. Предлагаемая автором модель определена как адаптационная, так как в ней основную роль играет возможность корректировки запланированных действий в соответствии с полученными результатами исследований различных аспектов окружения организации. Результаты исследований могут на любом этапе потребовать возвращения к запланированным параметрам, например, смене издания, в котором идет рекламная кампания, или к творческой концепции в случае, если исследование показало, что большая часть целевой аудитории не понимает идею, заложенную ее создателями. Исследование данной модели будет проведено на примере ООО «PRO.Краска». Таким образом, в адаптационной модели управления ИКД нет ничего постоянного, жесткого, неадаптируемого, многие параметры могут быть пересмотрены, что требует максимальной управленческой гибкости, готовности изменить однажды запланированную коммуникационную программу⁷⁷.

Основными принципами адаптационной модели управления ИКД, предлагаемой автором являются:

• возрастание роли тактического уровня управления ИКД, потому что именно на этом этапе будет происходить основная часть корректировок, обеспечивающих адаптацию ИКД, в частности, и всей организации, в целом, к постоянным изменениям разных аспектов среды;

• возрастание скорости и периодичности замеров, необходимость в практически он-лайн оценке эффективности, непрерывных исследованиях;

• максимум оперативности, в том числе и в управляющем воздействии;

• максимум адаптации и гибкости.

Исследование и анализ отрасли предполагает определение:

• ключевых текущих характеристик и прогнозных данных по отрасли (размер (емкость) рынка, темпы роста, стадия развития, точки роста отрасли в настоящее время и прогноз на будущее);

• числа компаний в отрасли; концентрации бизнеса основных «игроков» отрасли;

• технологий/новаций, которые применяются в отрасли;

• характеристик продукции/услуги;

• направлений бизнеса, развивающихся наиболее динамично;

• направлений бизнеса, которые наиболее прибыльны в настоящее время и могут быть в будущем;

• прибыльности у основных «игроков»;

• долей различных компаний в отрасли;

• основных субъектов информационного пространства отрасли: СМИ, конкурентов, потребителей информации, ключевых информационных сообщений и т.д.

Исследование и анализ информационно-коммуникационной активности конкурентов включает:

• определение информационных конкурентов (создание карты стратегических групп конкурентов);

• выявление, какие ими применяются информационные стратегии: каковы их ключевые информационные месседжи (послания, сообщения), на какие целевые аудитории они ориентируются, какие каналы распространения информации используют;

• насколько результативны их усилия;

• бюджеты конкурентов на ИКД.

Методы исследования отрасли и конкурентов

Характеристики

Список файлов ВКР