99870 (590266), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

К_эу = Д/З_пр, (2.1)

где Д – доход банка, рублей;

З_пр - операционные (процентные и непроцентные) издержки банка, руб.

лей.

Доля затрат на управление определяется по формуле (2.2) [30, с. 28].

К_зу = З_аз/З_пр, (2.2)

где З_ауп – затраты АУП, рублей;

З_пр - операционные (процентные и непроцентные) издержки банка,

рублей.

Соотношение численности аппарата управления и основного персонала (функционального и оперативного) рассчитывается по формуле (2.3) [30, с. 29].

К_з = Ч_ау/Ч_оп, (2.3)

где Ч_ау – численность АУП, человек;

Ч_оп - численность оперативного и функционального персонала, человек.

Результативность управления банком определяется по формуле (2.4) [30, с. 29].

К_у = Ч_ау/Д, (2.4)

где Ч_ау – численность АУП, человек.

Д – доход банка, рублей;

Приведенная система показателей позволяет на основе анализа управления в отделении разрабатывать мероприятия по его совершенствованию, а при необходимости и реорганизацию отделения, планировать стратегию банка «БНП ПАРИБА» ЗАО [10, с. 117].

Для определения экономической эффективности используются следующие данные, которые рассмотрены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Динамика основных показателей работы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО

Показатели	II полугодие 2008 г.	I полугодие 2009 г.	II полугодие 2009 г.
Аппарат управления, человек	884	884	884
Функциональный персонал, человек	12 240	12 376	12 512
Оперативный персонал, человек	13 532	14 280	15 504
Операционные издержки, рублей	7 607 364	8 308 036	9 127 368
Затраты на управления персоналом, рублей	5 158 208	7 023 652	9 277 104
Доход банка, рублей	7 512 980	8 425 744	10 018 508

На основе этих данных были получены следующие результаты, расположенные в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Показатели эффективности управления в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО

Показатели	II полугодие 2008 г.	I полугодие 2009 г.	II полугодие 2009 г.
Экономическая результативность	0,99	1,01	1,10
Доля затрат на управление	0,68	0,84	1,02
Соотношение численности персонала	0,034	0,033	0,031
Результативность управления банком	0,00012	0,0001	0,00009

На основании таблиц можно сделать следующие выводы:

1. за период с 2008 по 2009 год возросла экономическая результативность управленческой деятельности примерно 1,1 раза, фактором роста является увеличение дохода банка при уменьшении роста издержек;

2. произошло незначительное уменьшение соотношения управленческого аппарата к операционному и функциональному, что свидетельствует о повышении эффективности управления и уменьшении числа руководителей по сравнению с подчиненными;

3. улучшилась результативность управления банком из-за увеличения дохода и при постоянном числе аппарата управления.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Социальная эффективность деятельности по управлению персоналом реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности [12, с. 10].

Можно ввести показатели оценки результатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО.

Коэффициент количества случаев травматизма рассчитывается по формуле (2.5) [14, с. 291].

К = К оличество случаев травматизма (2.5)

Среднесписочная численность сотрудников

Коэффициент количества социальных путевок рассчитывается по формуле (2.6) [14, с. 291].

К = Количество социальных путевок (2.6)

С реднесписочную численность сотрудников

Для определения социальной эффективности используем следующие данные, которые рассмотрены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Показатели социальной обеспеченности сотрудников в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО

Показатели	II полугодие 2008 г.	I полугодие 2009 г.	II полугодие 2009 г.
Количество случаев травматизма, штук	476	340	204
Количество социальных путевок, штук	2 448	2 856	3 400
Среднесписочная численность сотрудников, человек	26 656	27 540	28 900

На основе этих данных были получены следующие результаты, расположенные в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Показатели оценки результатов социального развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО

Показатели	II полугодие 2008 г.	I полугодие 2009 г.	II полугодие 2009 г.
Количество случаев травматизма	0,018	0,012	0,007
Количество путевок	0,092	0,100	0,120

На основании таблиц можно сделать следующие выводы:

– за период с 2008 по 2009 год уменьшилось количество случаев травматизма, в результате проведения профилактических мероприятий и соблюдения инструкций по охране труда и технике безопасности;

– увеличилось количество путевок в 1,3 раза, в результате активной работы профсоюза.

Для успешного развития банка «БНП ПАРИБА» ЗАО желательно расширить введение новых профилактических мероприятий и четкое соблюдение инструкций по технике безопасности и охране труда.

Усовершенствовать работу профсоюза по увеличению количества путевок для организации активного и полезного отдыха сотрудников, что в дальнейшем будет способствовать увеличению производительности труда.

3 . Разработка рекомендаций по повышению эффективности функционирования системы управления персоналом

3.1 Направления совершенствования системы управления персоналом

Одной из важнейших функций управления персоналом является планирование потребности в персонале. Определение потребности в рабочей силе представляет собой главный этап кадрового планирования.

По методике Кибанова А.Я. [16, с. 56] из расчета на 28 900 сотрудников банка «БНП ПАРИБА» ЗАО необходимо 272 специалиста по работе с персоналом.

В настоящий момент в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО работают 136 специалистов по работе с персоналом.

В банке «БНП ПАРИБА» ЗАО недостаточно внимания уделяется трудовой адаптации персонала. Из-за этого происходит текучесть кадров большинства молодых сотрудников. Они не могут самостоятельно, без наставничества адаптироваться к новым условиям.

Вопросами адаптации должны заниматься отдельные работники из разных отделов. Это ведущий инспектор по работе с персоналом, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к банку «БНП ПАРИБА» ЗАО как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации должен непосредственно начинаться при приеме и оформлении на работу. Ведущий инспектор по работе с персоналом должен провести небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с банком «БНП ПАРИБА» ЗАО, отделом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному начальнику отдела. А тот, в свою очередь должен провести знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. Начальник отдела должен прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца начальник отдела должен проводить периодические беседы с новым работником, интересоваться трудностями, которые у него возникают, его успехами, и дать систематическую оценку работы.

Для новых работников нужно организовать специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО или в отделе. Формы адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг [31, с. 226].

В работе по проведению адаптации новых работников ведущий инспектор по работе с персоналом должен использовать специальную разработанную программу. Программа адаптации бывает общей и специализированной. Общая программа адаптации касается в целом всего банка «БНП ПАРИБА» ЗАО и должна затрагивать следующие вопросы:

– общее представление о банке «БНП ПАРИБА» ЗАО; приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы банка «БНП ПАРИБА» ЗАО; традиции, нормы; виды услуг; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

– оплата труда в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО, дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

– охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и оказания первой медицинской помощи;

– отношения работников с профсоюзами; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;

– служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации должна проводиться специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо отделом или рабочим местом. Обычно эту программу обязаны проводить начальники отделов или наставники. Это программа включает в себя следующие вопросы [31, с. 227]:

– функции отдела и сектора: цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими отделами и секторами;

– обязанности и ответственность; детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в отделе и в банке «БНП ПАРИБА» ЗАО в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

Характеристики

Список файлов ВКР