99831 (590246), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Директор
Менеджер
Продавец услуг
Главный инженер
Старший мастер
Бухгалтер
Бригада установщиков
Бригада тонировщиков
Помошник бухгалтера
Секретарь
Ответственный за склад
Рисунок 3.Организационная структура предприятия.
Функциональное назначение каждого человека понятно из схемы. Происходит взаимодействие каждого человека с каждым и всех с клиентами, что порождает неразбериху и перегружает отдельных людей лишними функциями в ущерб основной деятельности. Организация склада, снабжения и документооборота находится в зачаточном состоянии. Все это самым пагубным образом сказывается на привлечении клиентов и организации работ с их автомобилями.
Маркетинг.
Доля рынка и конкурентоспособность. В настоящий момент предприятие контролирует около 5% рынка установки автомобильного оборудования в Брянске. Конкурентоспособность в сфере установки простых сигнализаций, несложных акустических систем низкая. В деле тонирования автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации, – высокая.
Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильная сторона предприятия.
Рыночная демографическая статистика. К работе предприятия не имеет отношения.
Рыночные исследования и разработки. Предприятие проводит такие работы и внедряет в свою практику новые виды услуг.
Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудования. Поставлено неплохо, но надо еще и еще улучшать.
Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.. Координация эффективной рекламы и продвижения товара – это текущая проблема предприятия.
Прибыли. Прибыль небольшая, но есть. Низкий уровень прибыльности ограничивает возможности предприятия.
Производство.
Можем ли мы производить услуги по цене ниже, чем конкуренты? Нет, т.к. труд квалифицированных работников должен достойно оплачиваться.
Какой доступ мы имеем к современным материалам? Зависим ли мы от одного поставщика? Доступ имеем самый широкий и от одного поставщика не зависим.
Является ли наше оборудование современным? Да, вполне.
Расчитаны ли закупки на снижение материальных запасов? Существует ли входной контроль? Закупки не ориентированы на снижение материальных запасов т.к. постоянно расширяется ассортимент. Эффективного входного контроля нет, все основано на доверии к поставщикам и предыдущем опыте.
Подвержены ли наши работы колебаниям спроса? Да, иногда бывает, но дело ограничивается в худшем случае простоем в течение нескольких дней. До увольнения персонала дело не доходит.
Можем ли мы обслужить рынки, которые не могут обслужить конкуренты? Да, что и делаем.
Обладаем ли мы эффективной системой контроля качества? Нет.
Может ли быть улучшен процесс производства? Да, может.
Финансы и бухгалтерский учет.
Предприятие работает по упрощенной системе налогообложения и не составляет баланс. Внутренний финансовый учет и контроль осуществляется для собственных нужд предприятия. Финансовое планирование ведется в самом простом виде. Предприятие развивается на свои заработанные средства. Заемные средства не привлекаются, так как еще не разработана стратегия их использования. Именно этому и посвящена данная работа, то есть созданию реального бизнес-плана для привлечения заемных средств.
Персонал.
Как можно охарактеризовать сотрудников, работающих сегодня? Что от них потребуется в будущем? Сотрудники – энтузиасты, которые могут брать на себя ответственность. От них требуется профессиональный, образовательный рост.
Какова компетенция и подготовка руководящего персонала? Достаточно высока, но и требования постоянно растут.
Имеем ли эффективную систему вознаграждения? Увы, нет.
Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров? Нет, эти мероприятия только начинают разрабатываться.
Имелись ли потери ведущих специалистов? Да, они решили, что всему научились и решили начать свой бизнес.
Можем ли улучшить качество работы путем использования кружков качества или участия рабочих в управлении? Не знаю. Надо пробовать.
Культура и образ фирмы.
Традиционно сильная сторона предприятия. Сотрудников можно встретить на различных культурных, спортивных и других мероприятиях. Клиенты охотно с ними здороваются.
Вывод.
Для анализа потенциала предприятия можно рассмотреть слабости и силу применительно к комплексу услуг, оказываемых им. Рассматриваются основные виды услуг предприятия и результат осредняется. Это связано с тем, что большинство клиентов заказывает несколько услуг сразу, и их интересует только конечный результат, то есть все работы должны быть выполнены к определенному сроку и с надлежащим качеством. Анализ проведем в табличной форме (таблица 5), выставляя оценки (10 – отлично, 1 – плохо) по разным сферам деятельности. Задача – разделить функциональные сферы и провести анализ.
Таблица 5.
Анализ потенциала предприятия.
| Функциональная сфера | Сильные стороны | Слабые стороны | ||||||||
| 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |
Менеджмент | | | | | | | | | | |
Уровень подготовки | Х | |||||||||
Опыт в управлении | Х | |||||||||
Распределение ответственности | Х | |||||||||
Степень мотивации руководителей и исполнителей | Х | |||||||||
| Состояние менеджмента | Х | |||||||||
| Стратегическое планирование | Х | |||||||||
| Тактическое планирование | Х | |||||||||
| Уровень организации фирмы | Х | |||||||||
| Мотивационная политика | Х | |||||||||
| Организация контроля | Х | |||||||||
Имидж предприятия | | | Х | | | | | | | |
Маркетинг | | | | | | | | | | |
| Доля рынка по основной услуге | Х | |||||||||
| Товарная политика | Х | |||||||||
| Наличие торговой марки | Х | |||||||||
| Ассортимент | Х | |||||||||
| Качество | Х | |||||||||
| Конкурентоспособность | Х | |||||||||
| Ценовая политика | Х | |||||||||
| Сроки выполнения заказа | Х | |||||||||
| Наличие реализационной сети | Х | |||||||||
Таблица 5. Продолжение
Promotion | | | | | | | | | | |
| Рекламная политика | Х | |||||||||
| Работа на имидж | Х | |||||||||
НИОКР | ||||||||||
| Разработка новых товаров | Х | |||||||||
| Потенциал сотрудников | Х | |||||||||
| Технический потенциал | Х | |||||||||
Производство | ||||||||||
| Состояние оборудования | Х | |||||||||
| Уровень технологии | Х | |||||||||
| Квалификация персонала | Х | |||||||||
| Стабильность | Х | |||||||||
| Качество производства | Х | |||||||||
Финансы | | | | | | | | | | |
| Устойчивость | Х | |||||||||
| Ликвидность | Х | |||||||||
| Прибыльность | Х | |||||||||
Сбыт | ||||||||||
| Эффективность | Х | |||||||||
Снабжение | ||||||||||
| Надежность | Х | |||||||||
| Соблюдение сроков | Х | |||||||||
| Качество поставок | Х | |||||||||
Кадры | ||||||||||
| Возраст | Х | |||||||||
| Текучесть | Х | |||||||||
| Квалификация | Х |
Итак, на рынке дополнительного оборудования автомобилей и услуг автосервиса:
Сильные стороны предприятия:
-
наличие торговой марки;
-
уровень технологии;
-
качество производства;
-
возраст и квалификация персонала.
Слабые стороны предприятия:
-
низкий уровень менеджмента;
-
отсутствие сбытовой сети;
-
затянутые сроки исполнения заказов;
-
низкая эффективность сбыта;
-
слабый контроль.
Устранение недостатков возможно своими силами, над чем ведется постоянная работа.
2.5 SWOT-анализ положения предприятия
Анализ среды – это очень важный для выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды должно следовать установление миссии организации и её целей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
