99763 (590230), страница 14

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 14)

Таблица 13

Исходные данные для расчета экономической эффективности

внедряемых мероприятий

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых орга-низационных изменений представлен в таблице 14.

Таблица 14

Расчет показателей экономической эффективности

внедряемых мероприятий

Продолжение таблицы 14

Кроме того, возможные экономический и социальный эффекты раз-работанных мероприятий по оптимизации организационной структуры ООО МСК "АСКО-ВАЗ", по нашему мнению, заложены в особенностях пере-проектированных бизнес-процессов, так как конечной целью всего процесса предложенных изменений является построение компании, для которой харак-терны следующие свойства.

1. Переход от разделения компании на функциональные подразделения к бизнес-процессным командам. Объединение усилий компании по лучшему обслуживанию клиентов достигается через разделение компании на естест-венные процессы создания страхового продукта, его продажи, послепро-дажное обслуживание и т. д.

2. Работа внутри одного процесса выполняется в естественном порядке. Перестройка процессов освобождает от линейного упорядочения работ, свойственного традиционному подходу, позволяя выполнять работы в их естественном порядке (т.е. там, где это возможно, выполнять работы парал-лельно), что ускоряет выполнение процесса. Например, продавец страховых услуг передал заявление и анкету клиента в БЭК-офис для оформления дого-вора страхования. Во время оформления этого договора продавец может ра-ботать с другими клиентами по продаже им страховых услуг.

3. Специализация сотрудников внутри одного бизнес-процесса позво-ляет значительно сократить время обслуживания клиента. Уменьшается коли-чество ошибок и отпадает необходимость держать специальную группу людей для устранения этих ошибок. Имея типовые договоры страхования, сотрудни-ки БЭК-офиса подготовят новый договор гораздо быстрее, чем сотрудники продающих подразделений. Улучшается управляемость внутри одного про-цесса ввиду четко распределенной ответственности между участниками биз-нес-процесса.

4. Делегирование полномочий вниз приводит к децентрализации приня-тия решений, в результате чего происходит «вертикальное сжатие процесса». Вертикальное сжатие происходит за счет того, что андеррайтеры и сотрудни-ки БЭК-офиса самостоятельно принимают решение по заключению договора страхования в соответствие с определенным для них лимитом ответственнос-ти. При традиционной организации работ сотрудник нижестоящего подразде-ления должен обращаться к вышестоящей иерархии, принимающей решения, что существенно замедляет процесс принятия решения и увеличивает время обслуживания клиента.

5. Уменьшение согласований и управляющих воздействий. Поскольку процедуры внутри одного бизнес-процесса формализуются, возникает объек-тивная ситуация, когда все действия участников процесса определены содер-жательно, по времени и функционально. Процесс работает на «автомате» в соответствии с заданной ему программой действий. В этих условиях отпадает необходимость руководства постоянно контролировать действия каждого сотрудника.

Очень важным является также и то, что в результате построения компании в соответствии с бизнес-процессами уменьшается количество сог-ласований по тому или иному вопросу. Во-первых, отпадает необходимость согласования по таковым документам, так как определен порядок их под-писания. Во-вторых, при рассмотрении нестандартных вопросов участники бизнес-процесса наделены соответствующими полномочиями.

6. Смешанный принцип управления – централизованно-децентрализо-ванный. В то время как традиционные компании строятся, в основном, по принципу жесткой централизации всех процессов, в том числе принятия решений, в предлагаемой организационной структуре подразделения дейст-вуют автономно, сохраняя при этом возможность пользоваться централизо-ванной базой данных.

Кроме того, предложенное изменение организационной структуры охва-тывает все сферы деятельности компании. В первую очередь изменяется поря-док выполнения работ и организация людей. Вместо функциональных подраз-делений они объединяются в команды. Для того чтобы люди, работающие в процессных командах, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, необходимы продуманные системы управления и мотивации, кото-рые будут оказывать решающее воздействия на формирование новой системы ценностей.

Рассмотрим последствия предложенных изменений структуры системы управления для ООО МСК "АСКО-ВАЗ".

1. Переход к новой организационной структуре, в основе которой лежат не функциональные подразделения, а процессные команды. Процессная ко-манда – это организационная единица, которая складывается естественным образом для выполнения «под ключ» некоторых видов работ. Например, возь-мем такой процесс как выплата страхового возмещения. В действующем ва-рианте оргструктуры заявление о наступлении страхового случая поступает в продающее подразделение (дирекция по ДМС), с которым общался клиент. Для того чтобы выплатить страховое возмещение клиенту продавцу необходи-мо согласовать акт о наступлении страхового события с юристом компании, бухгалтерией и т. д. В предложенном варианте создается процессная команда (группа урегулирования убытков), которая принимает заявление от клиента, проводит экспертизу страхового случая, принимает решение о выплате стра-ховой суммы. Для этого в команде вместе работают юрист, эксперты по оценке ущерба и другие специалисты, необходимые для выполнения всего комплекса работ в бизнес-процессе «выплата страхового возмещения».

2. Поскольку многие решения принимаются в процессной команде, функции менеджеров меняются от контролирующих к тренерским. В связи с тем, что команда процесса полностью отвечает за выполнение своего процес-са, устраняются контролирующее воздействие на исполнителей со стороны менеджера. Функции бизнес-процессных менеджеров теперь заключаются в координации усилий команды, организации помощи членам команды в реше-нии проблем, возникающих в ходе выполнения процесса.

3. Изменятся и сотрудники страховой компании. Во-первых, работа «под ключ» требует от персонала высокой компетентности и профессионализ-ма. А это, в свою очередь, ведет к тому, что компания начинает выстраивать систему непрерывного образования сотрудников. Овладение новыми знания-ми и навыками становится внутренней потребностью членов команды, так как без этого нельзя достичь полного удовлетворения требований клиента.

Во-вторых, изменяются цели исполнителей. Предложенная система уп-равления компании призвана вызвать существенный сдвиг в культуре компа-нии, формируя у сотрудников убеждение, что они работают не для своих начальников, а для клиентов. То есть, своеобразную переоценку ценностей, что положительно сказывается на результатах работы.

4. Поддержанию такой системы ценностей способствует мотивация персонала компании, которая претерпевает кардинальные изменения. Люди начинают получать деньги не за количество отработанного времени и свой должностной ранг, а за качество обслуживания клиента, которое выражается в увеличении объемов поступающей страховой премии.

Предложенные изменения структуры компании приведут к тому, что компания будет вынуждена пересмотреть базовые положения об оплате труда. Основная часть дохода сотрудников должна зависеть теперь напрямую от конкретных результатов работы, которые подлежат количественному и качественному измерению.

5. Построение организации по принципу процессной деятельности способствует сплочению всего коллектива: работа начинает приносить не только материальное, но духовное удовлетворение, поскольку она дает тем, кто ее выполняет, чувство более полной завершенности усилий и достижения конкретных целей. Те, кто выполняет процесс, похожи по характеру своей деятельности на предпринимателя, поскольку основной целью процессной команды является удовлетворение потребностей клиента и получение дохода.

Мало того, работа начинает приносить больше радости, так как она позволяет персоналу развиваться, поскольку происходит профессиональный рост и обучение. Границы и содержание выполняемых работниками функций расширяются по мере роста квалификации и опыта работника.

6. Рационализация управленческих бизнес-процессов, позволит полу-чить такие качественные улучшения, как сокращение дублирующих функций, повышение оперативности, ликвидация излишних бизнес-операций, увеличе-ние оперативности расчетов; сокращение сроков формирования отчетных документов, увеличение возможностей по оптимизации решений за счет многовариантных расчетов и др.

Таким образом, построение структуры системы управления ООО МСК "АСКО-ВАЗ" на основе бизнес-процессов окажет свое положительное влия-ние на все виды деятельности компании и может практически кардинально изменить все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систе-му его мотивации, и ценностные ориентации.

Характеристики

Список файлов ВКР