99760 (590227), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Из таблицы видно, что далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.
Проведя аттестацию по новой схеме, ТД получил значительный объем материала, который требовал своего осмысления.
1. Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.
2. Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т.п.
Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.
3. “Мы научились измерять ОТНОШЕНИЯ, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что КАЧЕСТВЕННЫЕ оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника”.
Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:
1. Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников
2. Большей объективизации системы ОТНОШЕНИЙ сотрудника. Мы использовали две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения в системе руководитель – сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник – коллеги.
3. Необходимо разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом)
4. На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.
Технология аттестации в свете полученной аналитической информации должна была отвечать следующим параметрам:
1. Объективно оценивала профессиональные знания, навыки, умения сотрудников
2. Позволяла разделить профессиональные качества и общечеловеческие
3. Позволяла планировать:
3.1. карьерный и профессиональный рост сотрудника
3.2. обучение сотрудника
3.3. цели сотрудника на аттестационный период
4. Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы
Вырисовывалась новая схема проведения аттестации (См. рис. 3)
Рис. 3
Рассмотрим данную схему более подробно. Общий вид аттестации представляет собой 3 основных этапа:
Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника
Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:
1. Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности)
2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития
3. Качество выполняемой работы, отношение к работе
4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства
5. Работоспособность
6. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу.
7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста
8. Потенциальные возможности продвижения по службе
9. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями
10. Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность
11. Общая удовлетворенность сотрудником
Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.
Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: “Степень Вашей удовлетворенности работой в компании”.
Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:
Ор – оценка руководителя
Ос – оценка сотрудника
Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.
Кр – коэффициент рассогласования
При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.
(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр
Была выявлена прямая связь между величиной Кр и рейтингом сотрудника. Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, “горячую” стадию).
Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли судить о проблемах и настроениях данного сотрудника. Так примерно 15% сотрудников, отмечали нежелание продолжать профессиональное образование, 45% сотрудников, из числа тех, кто хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает.
Именно это и подтолкнуло компанию более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений.
Оценка профессиональных знаний, навыков, умений
Данный этап проводится в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).
Отдельным пунктом в экзаменационную оценку входят итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторка, объемы продаж, количество обработанного товара и проч. )
Экзаменационные задания разрабатывались на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений. Так для торгового представителя это выглядело следующим образом (См. табл. 2):
Таблица 2
| Этапы деятельности | Какие знания, навыки, умения (ЗНУ) необходимы | Экзамены |
| Поиск клиента, заключение договора на поставку | Знание основных принципов подбора клиентов | Юридические аспекты заключения сделки: |
| Определение ассортимента товара для клиента, поставка товара, текущая работа с клиентом | Определение ассортимента, исходя из категории клиента | Маркетинговые аспекты: |
На основе такого анализа деятельности были составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу были включены те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.
Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Данная работа продолжается и в настоящий момент (для вспомогательных категорий).
Экзаменационные программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам.
Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.
Возможно несколько попыток сдачи экзамена. Первая сдача – бесплатно (так как учебный центр, который организует прием экзаменов, работает по хозрасчетной схеме), повторные попытки – платные.
Итак, мы получаем еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка.
Оценка в системе “сотрудник-сотрудник”
Третья часть аттестации - оценка сотрудниками друг-друга. Такаяоценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось – мнение коллектива.
Для проведения взаимной оценки был разработан бланк, который должен заполнить каждый сотрудник. Бланк содержит 14 оценочных критериев. (см. табл. ниже)
Бланк оценки сотрудника коллегами
[Иллюстративный пример, некоторые параметры изменены, таблица не полная]
| ФИО | Профессионализм | Аналитические | Авторитетность | Доброжела | И так далее |
| Иванов В. А. | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 |
| Сидоров Б. А. | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 |
| Корнеева И. О. | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5 |
Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), которого по его мнению заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем:
1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)
2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе.
3. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами.
4. Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку – мнение подчиненных.
5. Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными.
6. Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека.
Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.
По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:
1. Оценку сотрудника руководителем
2. Самооценку сотрудника
3. Оценку сотрудника группой
Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник может набрать от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника.
При разработке новой методики проведения аттестации, руководствовались следующими принципами:
1. Максимальной объективности и достоверности результатов
2. Максимальной информативности
3. Оптимального соотношения трудоемкости проведения и информативности
4. Тесной связи результатов аттестации с мотивацией сотрудника
5. Возможности широкого применения информационных технологий.
Первые результаты применения данного метода проведения аттестации обнадеживают, мы получили большое количество информации, которая оказалась весьма полезной для руководителей всех подразделений.
Вместе с тем выявились некоторые сложности:
1. Достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в БД). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.
2. Экзаменационная составляющая аттестации требует значительного объема работы по подготовке экзаменационных заданий и проведению экзаменов. В результате, экзамены проводятся на протяжении 2-х месяцев, предшествующих аттестации.
3. Требует развития программное обеспечение, которое должно позволять проводить основную часть аттестации непосредственно с рабочих мест руководителей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
