Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Аттестация включает:

1.Оценку результативности сотрудников и их личностно-деловых качеств.

2. Оценку эффективности при решении задач в рамках должностной инструкции, а так же новых и сверхнормативных задач, осуществляемых линейными руководителями.

Целями аттестации являются:

• регулярная оценка успешности деятельности сотрудника

• осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий

• основание для оперативного перераспределения задач между сотрудниками

• формирование кадрового резерва

• составление плана обучения и развития сотрудников

• планирование карьеры сотрудников

• внедрение систем гибкой оплаты труда (изменения системы оплаты труда).

При проведении аттестации необходимо выработать критерии оценки.

Предметами оценки могут быть:

1. способность к учебе (общие умственные способности);

2. умение делать устные обобщения (насколько хорошо человек может сделать устное сообщение перед небольшой группой на хорошо знакомую тему);

3. умение делать письменные обобщения (насколько успешно сотрудник может составить записку на хорошо знакомую тему);

4. контактность (в какой степени данный человек вызывает к себе симпатии);

5. восприятие порогового социального мнения (насколько легко работник воспринимает незначительные замечания, касающиеся его поведения);

6. способность к творчеству (какова вероятность того, что человек способен решить задачу новым, отличным от других способом);

7. самооценка (насколько реалистично представление человека о соотношении своих достоинств и обязанностей, насколько глубоко его понимание мотивов собственного поведения);

8. общественная задача (отношение к расовым, этническим, социально-экономическим, образовательным и другим подобным вопросам);

9. гибкость поведения (насколько легко человек в случае принуждения изменяет свое поведение или модифицирует его для достижения поставленной перед ним цели);

10. необходимость одобрения со стороны вышестоящего лица (степень эмоциональной зависимости от руководства);

11. необходимость одобрения со стороны равных по социальному положению лиц (степень эмоциональной зависимости от мнения коллектива);

12. внутренние рабочие нормативы (насколько высоко качество, с которым сотрудник хочет выполнить какую-либо работу, по сравнению с более низким, но вполне приемлемым);

13. необходимость продвижения (учитываются стремление к значительному продвижению по служебной лестнице и сроки, в которые человек надеется это продвижение осуществить, в сравнении с коллегами, занимающими равное с ним положение);

14. необходимость надежности положения (в какой степени сотрудник хочет быть обеспеченным работой);

15.гибкость при достижении цели (жизненные цели, их соответствие реальным возможностям и обстановке);

16. первостепенность работы (в какой степени удовлетворение, получаемое от работы, больше удовлетворения от других сфер деятельности повседневной жизни);

17. система акцентов положительных сторон деятельности учреждения (способность выделить положительные стороны деятельности учреждения в отношении к персоналу: дружелюбное отношение, справедливость занимаемой позиции в отношении заработка и др.);

18. реальность надежд (в какой степени надежды в отношении работы в организации совпадают с действительностью);

19.терпимость к неопределенности и нестандартным условиям работы;

20.способность работать длительный период времени без достаточного вознаграждения с перспективой получить награду позже;

21 .сопротивляемость стрессу (до какого предела напряженность работы совпадает с нормальным психологическим состоянием);

22. разнообразие интересов (различные сферы деятельности и увлечения - такие, как политика, музыка, искусство, спорт);

23. энергия (как долго сотрудник может выдерживать высокий уровень нагрузки);

24. организованность и способность к адекватному планированию карьеры;

25.готовность принимать решения и умение их обосновывать.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, в здравоохранении трудно определить стандарты эффективности труда, поэтому при аттестации работника результат оценки, к сожалению, может быть поверхностным и субъективным.

Аттестация персонала учреждения здравоохранения призвана способствовать совершенствованию деятельности органов местного самоуправления по подбору, расстановке и повышению квалификации муниципальных служащих с целью обеспечения наиболее эффективной работы органов власти на местах по решению вопросов местного значения.

Аттестация персонала учреждения здравоохранения проводится для определения уровня профессиональной подготовки в целях определения соответствия муниципального служащего замещаемой должности муниципальной службы, в также для решения вопроса о присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда.

Основными задачами аттестации являются:

• определение уровня профессиональной подготовки персонала учреждения здравоохранения;

• выявление перспективного использования потенциальных способностей персонала учреждения здравоохранения;

• определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки персонала учреждения здравоохранения;

• стимулирование самообразования персонала учреждения здравоохранения и роста его профессионального уровня;

• выявление общего кадрового потенциала;

• обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров.

Аттестация может проходить одновременно по трем направлениям: оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.²

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план- график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи.

Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене»- работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Возможна и устная форма ответов. Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

3. Оценка личности. Организация оценивает основные поведенческие характеристики человека, сопоставляет их с поведенческими требованиями к профессии, оценивает взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

- Сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

- При наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

- При наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

- Избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

В соответствии с поставленными целями аттестации, руководствуясь нормативными документами, для проведения эффективной аттестации организации необходимо выбрать методы оценки

1.2 Методы аттестации персонала в современных условиях

Управление персоналом немыслимо без технологий и инструментов, с помощью которых осуществляются тонкие процедуры отбора, конкурсов, управление профессиональной и должностной карьерой служащего, создания мотивационной среды. В числе наиболее важных инструментов работы с персоналом следует выделить оценку персонала.³

Оценка - это результат соизмерения, результат сравнения познаваемого с тем, что может выступать в качестве эталона. При оценке деятельности сотрудника сравнивают его способности, личностные качества, результаты работы и т.д. с тем, что является идеалом, эталоном. Хотя идеалы и эталоны человек устанавливает или выбирает субъективно, они, однако, содержат известную долю объективного, так как в их природе присутствуют многократно повторяющиеся, общепризнанные или реально достижимые результаты работы, качества и действия людей и др.

Существует многообразие методов оценки персонала. Их можно разделить по субъектам оценки (кто проводит оценку): индивидуальные, групповые, экспертные. Оценки можно классифицировать по предмету и объекту оценки (что или кто подлежит оценке): личностные характеристики, результаты труда, процесс труда и др. Типология оценок может быть произведена и по средствам представления информации о предмете оценки: вербальные (словесные), формализованные (знаковые, графические), комбинированные.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. При оценке можно использовать несколько методов:

- характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

- несколько оценок приводятся в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

- отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик);

- метод без предварительного установления показателей оценки.

- метод управления по целям (MbO)

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми сторонами – «оценщиками» (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Непосредственный руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника⁴.

При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретно задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Можно выделить три категории работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги деятельности организации, а результат труда специалиста определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним должностных обязанностей.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с качественными показателями, т.е. прямыми, используются косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда и т.п.

Для оценки результативности труда применяются различные методы. Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам).

В.Р.Веснин в книге «Практический менеджмент персонала» процедуру оценки персонала классифицирует по нескольким направлениям⁵.

- по объекту, т.е. по тому, что оценивается;

- по источникам, на данных которых базируется оценка;

- по способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника;

- по критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя;

• по субъектам (кандидат или работник, осуществляющий самооценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специальной комиссии);

- по степени охвата контингента. Здесь различают его глобальную оценку - в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку;

- по периоду.

К основным принципам эффективной оценки Веснин В.Р. относит следующее:

1. Направленность на улучшение работы

2. Тщательная подготовка

3. Конфиденциальность

4. Всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания) деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее;

5. Разумное сочетание похвалы и критики

6. Надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются:

• использование личного опыта как ее основы;

• ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт;

• подход к прошлому на основе современных стандартов;

• оценка личных свойств вместо результатов деятельности.

Дж.М. Иванцевич и А.А.Лобанов⁶ предлагают методы оценок аналогичные, или, по крайней мере, похожие на приводимые В.Р.Весниным.

Вместе с тем, авторы подчеркивают, что процедура оценки результативности труда будет эффективной, если имеют место следующие обязательные ступени:

- установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

- установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

- побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собирать информацию результативности труда работников;

- обсудить результаты оценки с работником;

Характеристики

Список файлов ВКР