83608 (589788), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Канал збуту Інкерманського ЗМВ має 2 рівні (Рис.4.1.1.), тобто Виробник - Торговий дім виробника (оптовик) - Супермаркет - кінцевий споживач. У деяких випадках застосовується багаторівневий канал, тобто Виробник - Торговий дім - Роздріб - Супермаркети - кінцевий споживач.

Розроблено графік рекламної компанії. Обгрунтовано вибір носія реклами.

5. Розроблення структури управління та програми маркетингової діяльності на підприємстві

5.1 Структура управління підприємством та маркетингом на сучасному рівні

Функціонально-ринкова організація (мал. 5.1.1.) - організаційна структура керування маркетингом, у якій функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і завдань маркетингу. У той же час за розробку й реалізацію планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також формулюють для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в області маркетингової діяльності на певних ринках і контролюють їхнє виконання. Застосовується, коли організація випускає відносно однорідну продукцію, призначену для ринків різного типу. Головним достоїнством є концентрація маркетингової діяльності навколо потреб конкретних ринкових сегментів, а не навколо окремих продуктів, що має місце в продуктовій організації маркетингу. Недоліки даної оргструктури подібні до недоліків функціонально-продуктової організації маркетингу.

Рис. 5.1.1. Функціонально-ринкова оргструктура управлыння маркетингом

Продуктово-Ринкова організація реалізується, коли є як керуючі окремими продуктами, так і керуючими окремими ринками. Продуктові керуючі планують обсяги продажів і прибуток для своїх продуктів, контактуючи при цьому з керуючими окремими ринками з метою визначення можливого обсягу продажів. Вони відповідають за маркетинг їхньої продукції у всіх регіонах. Керуючі окремими ринками, у свою чергу, відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих і потенційних продуктів організації. Вони мають право приймати рішення в області своєї діяльності по більшості маркетингових проблем (реклама, ціноутворення, вибір каналів розподілу продукції й т.п.).

Даний тип оргструктури застосовується організаціями, що випускають різні продукти, реалізовані на багатьох, що сильно розрізняються ринках. Достоїнством даної організації маркетингу є те, що управлінська увага приділяється кожному продукту й кожному ринку. Однак така організація керування маркетингом збільшує управлінські витрати (кожний керуючий намагається розвити штат співробітників), не має достатню організаційну гнучкість і породжує конфлікти.

Функціонально-продуктово-Ринкова організація - організаційна структура керування маркетингом, у якій функціональні маркетингові служби підприємства виробляють і координують здійснення деяких єдиних для підприємства цілей і завдань маркетингу. У той же час за розробку й реалізацію планів маркетингу для певних ринків відповідають керуючі, відповідальні за роботу на цих ринках. Вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в області маркетингової діяльності на певних ринках і контролювати їхнє виконання. За розробку, випуск і збут певних продуктів або групи продуктів відповідають керуючі продуктом. Вони також можуть формулювати для функціональних маркетингових служб підприємства завдання в області маркетингу певних продуктів і контролювати їхнє виконання. Перш ніж ухвалити рішення щодо розробки й випуску продуктів, керуючий продуктом з'ясовує в керуючих окремими ринками можливості збуту цих продуктів на конкретних ринках, формуючи в такий спосіб сумарний портфель майбутніх замовлень. Взаємодія різних керуючих багато в чому здійснюється на неформальній основі, тому що розмаїтість розв'язуваних завдань неможливо повно відбити ні в яких положеннях і посадових інструкціях. Наявність функціональних служб стримує ріст штатів у продуктових і ринкових підрозділах.

1. 5.2 Перспективна структура управління підприємством та маркетингом

По мірі того як організація й споживачі надавали все більше значення кінцевим результатам, тобто кінцевому продукту з високими споживчими властивостями, усе більше очевидної ставала необхідність наділення якої-небудь особи повноваженнями й відповідальністю за одержання цих кінцевих результатів. Цього можна досягти за допомогою традиційної структуризації по асортиментах продуктів у рамках функціонально-продуктової оргструктури керування. Якщо в рамках останньої оргструктури відповідального за маркетинг певного продукту наділити широкими повноваженнями, підкоривши йому тимчасово всіх співробітників з лінійних і функціональних підрозділів, зайнятих розробкою, впровадженням, виробництвом, послепродажным обслуговуванням, реалізацією інших функцій маркетингу, то ми одержимо оргструктуру керування проектом по випуску й маркетингу певного продукту.

Але з ряду причин керування на основі тільки проекту найчастіше виявляється неможливим. Не завжди можна забезпечити повну зайнятість персоналу (завантаження персоналу різної спеціалізації в міру розробки проекту носить нерівномірний характер). Крім того, порівняно невелика може бути й тривалість здійснення проекту. Персонал, і в першу чергу висококваліфікований, не потерпить невизначеності, викликуваної частими організаційними змінами. Далі, фахівці звичайно воліють бути організаційно об'єднаними в групи на професійній основі. Вони більш вільно себе почувають, працюючи в колі колег, і вважають, що приналежність до такого роду групам краще відповідає інтересам їхньої професійної репутації й службового росту, ніж об'єднання на основі проекту.

Часто керівники проектів не мають повноваження, достатніми для надання реального впливу на діяльність функціональних підрозділів. У цих випадках вони виступають лише як свій рід акумуляторів інформації про те, як обстоит справа з довіреними їм проектами, доповідаючи вищестоящому керівникові про серйозні відхилення від плану. Можливе виникнення ситуації, коли керівник проекту не має достатніх повноважень, а повинен відповідати за кінцеві результати. Недивна тому й висока плинність управлінських кадрів, що працюють на подібних посадах.

Зазначені недоліки в істотній мері переборюються в оргструктурах керування матричного типу. Суть відносин при формуванні матричних оргструктур керування полягає в наступному (мал. 5.2.1.).

Рис. 5.2.1. Матрична оргструктура керування маркетингом

Керівникові (проекту) програми, наприклад, по освоєнню якогось ринку певної продукції передаються від керівництва підприємства необхідні повноваження по розподілі ресурсів, а також виконанню заходів, що становлять програму. Керівникові маркетингової програми тимчасово підкоряються не тільки співробітники відповідних маркетингових служб, але також і співробітники підрозділів, що займаються розробкою й доведенням до виробництва відповідного продукту (на малюнку 4 це показано стрілками, що виходять за межі малюнка). Таким чином, кожний учасник робіт із програми, перебуваючи в штатному розкладі відповідного підрозділу, має подвійне підпорядкування: по лінії програмних робіт він підкоряється керівникові маркетингової програми, у всіх інших відносинах - своєму лінійному керівникові.

Коли одночасно розробляється кілька програм, то для загального керівництва всією програмною діяльністю (вироблення єдиної ринкової, науково-технічної й економічної політики, розподіл ресурсів між програмами й т.п.) може вводитися посада керівника центра керування маркетинговими програмами (див. мал. 4). Тоді йому безпосередньо підкоряються керівники окремих програм.

Керівниками програм невеликих масштабів можуть виступати не звільнені керівники, а керівники й фахівці окремих підрозділів.

Матрична структура керування усуває наступний недолік, властивій оргструктурі керування по проекті: легко домогтися безперервного завантаження окремих співробітників, які перебувають у штатному розкладі постійних структурних ланок, що займаються однотипними видами діяльності.

Подвійність керівництва, властивій оргструктурі керування матричного типу, обумовлює виникнення наступного недоліку. Якщо з'являються складності з виконанням програми, керівництву підприємства буває найчастіше досить важко з'ясувати, хто в цьому винуватий і в чому суть виниклих труднощів. Крім усього іншого, у подібних випадках виникають і звичайні тертя, "отфутболивание" і плутанина, яких варто очікувати при відсутності єдиноначальності.

Ці труднощі переборюються в результаті встановлення чітких границь повноважень і відповідальності функціональних керівників і керівників програм. Останні звичайно наділяються всією повнотою відповідальності за здійснення всієї програми; вони, як правило, установлюють контакти із замовниками, хоча часом це ставиться в обов'язку маркетинговим підрозділам, а також розпоряджаються бюджетом програми, що, по суті, означає перетворення їх у свого роду "покупців" послуг функціональних підрозділів. (Це доцільно здійснювати на принципах внутрішнього госпрозрахунку.)

Функціональні керівники наділяються повноваженнями по керівництву працюючими в їхній сфері співробітниками й здійснюють контроль за цілісністю й повнотою проведених ними дослідницьких, конструкторських і інших робіт. У цілому за рахунок подібної організації діяльності функціональних керівників і керівників програм усувається більша частина проблем, пов'язаних з відсутністю єдиноначальності. Матричні оргструктури керування, як правило, вбудовуються в лінійно-функціональну структуру керування підприємством у цілому.

5.3 Розроблення структури та змісту програми маркетингової діяльності

Маркетингова програма (програма маркетингу) передбачає планування конкретних дій з реалізації маркетингових стратегій. В ній оптимально поєднуються інструменти маркетингу з урахуванням конкретного періоду дії плану і відповідного фінансового забезпечення.

Програму маркетингу складають на основі комплексних маркетингових досліджень і результатів оцінки власних можливостей фірми. Типова структура маркетингової програми містить такі основні розділи:

• характеристику і прогноз розвитку цільового ринку, в тому числі факторів макро- і мікросередовища маркетингу;

• ринкову позицію фірми з обгрунтуванням вибору стратегії і тактики поведінки на цільовому ринку;

• комплекс (інструменти) маркетингу з обгрунтуванням розробок товарної, цінової, збутової і комунікаційної політики;

• джерела фінансування програми і контроль за її виконанням. На практиці не завжди можлива і доцільна повна стандартизація

й уніфікація структури і змісту маркетингової програми. Це скоріше стосується типової системи показників, які використовуються для розробки програми. Так, основними показниками маркетингової програми щодо продукту можуть бути:

• передбачувана частка ринку;

• диференціація продукту, обсяг його випуску з урахуванням характеристики і прогнозування цільового ринку і ринкової частки;

• прогнозований прибуток і темпи його збільшення;

• структура фінансових витрат (розвиток виробництва, матеріально-технічне постачання, збут і його стимулювання, реклама, сервісні послуги тощо);

• розрахунок витрат виробництва на одиницю продукту;

• планування цін;

• визначення прибутків (валового, чистого, прибутку від реалізації кожного продукту та ін.);

• оцінка ефективності збуту;

• оцінка рентабельності виробництва та інші показники.

У програмі маркетингу по виробничому відділенню вирішуються такі завдання:

• визначення необхідної номенклатури вироблюваних продуктів з урахуванням товарної політики;

• обгрунтування рішень з інновацій;

• прийняття рішень щодо підвищення технічного рівня і якості товарів;

• встановлення частки кожного виробу в товарній структурі виробництва;

• розрахунок загального обсягу витрат і їх структури за пріоритетними напрямками виробництва;

• виявлення джерел фінансування;

• забезпечення виробництва матеріальними й трудовими ресурсами;

• розрахунок витрат виробництва й обігу;

• визначення ефективності виробництва і прогноз прибутку.

Програма маркетингу по виробничому відділенню повинна містити оптимізовані показники, які будуть враховані в плані виробництва та внутрішньофірмовому плануванні загалом. Таким чином, маркетингова програма по виробничому відділенню стає базовим документом, розробленим на основі результатів аналізу всього комплексу показників господарської діяльності виробничого відділення.

Характеристики

Список файлов ВКР