83583 (589780), страница 4
Текст из файла (страница 4)
(2.1)
где Пр - прибыль;
В - выручка от реализации.
Анализируя финансово-экономические показатели ООО «Сервис-СБ» в разрезе динамики можно заметить, что коэффициент рентабельности продаж достигает наибольшего значения в 2005 году и составляет 21 % , но с каждым годом происходит его снижение. Так к концу 2007 года рентабельность упала на 8 %. Данное падение рентабельности, а соответственно и чистой прибыли, было связано с увеличением себестоимости проданных товаров, увеличением коммерческих и управленческих расходов, так как фирма была вынуждена пойти на уступки и заняться выполнением заявок на поставки с небольшим числом позиций и небольшой стоимостью, чтобы не потерять своих постоянных клиентов.
Кроме того, падение рентабельности связано с неоптимизированными издержками и большой себестоимостью проданных товаров. Предприятию необходимо провести анализ издержек и возможности их снижения. И поскольку предприятия является посредником, необходимо найти поставщиков, предоставляющих качественную продукцию по наименьшим ценам. Также необходимо рассмотреть возможность выхода на новый сегмент рынка.
Проведем SNW-анализ предприятия (см. табл. 2.2).
Таблица 2.2 SNW-анализ ООО «Сервис-СБ»
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||||
| Сильная | Нейтральная (N) | Слабая (W) | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Стратегия организации | V | – | – | ||
| Бизнес-стратегии (в целом), в том числе | – | – | – | ||
| Бизнес 1 | V | – | – | ||
| Бизнес 2 | V | – | – | ||
| Бизнес 3 | V | – | – | ||
| Бизнес 4 | V | – | – | ||
| Бизнес 5 | V | – | – | ||
| Оргструктура | V | – | – | ||
| Финансы, как общее финансовое положение | V | – | – | ||
| Финансы как состояние текущего баланса | – | V | – | ||
| Финансы как уровень бух. учета | V | – | – | ||
| Финансы как фин. структура | – | V | – | ||
| Финансы как доступность инвестиционных ресурсов | – | – | V | ||
| Финансы как уровень финансового менеджмента | – | V | – | ||
| Продукт как конкурентоспособность в целом | V | – | – | ||
| Продукт 1 | V | – | – | ||
| Продукт 2 | V | – | – | ||
| Продукт 3 | V | – | – | ||
| Продукт 4 | V | – | – | ||
| Продукт 5 | V | – | – | ||
| Структура затрат (в целом), в том числе | – | – | V | ||
| Бизнес 1 | – | – | V | ||
| Бизнес 2 | – | – | V | ||
| Бизнес 3 | – | – | V | ||
| Бизнес 4 | – | – | V | ||
| Бизнес 5 | – | – | V | ||
| дистрибуция как система реализации продукции в целом), в том числе | V | – | – | ||
| Как материальная структура | – | V | – | ||
| Как умение торговать | V | – | – | ||
| информационная технология | V | – | – | ||
| Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | – | V | – | ||
| Способность к лидерству в целом, в том числе | V | – | – | ||
| Способность к лидерству 1 ого лица | V | – | – | ||
| Способность к лидерству всего персонала | – | – | V | ||
| Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | V | – | – | ||
| Уровень производства в целом, в том числе | – | – | – | ||
| Качество материальной базы | – | – | – | ||
| Как качество инженеров | – | – | – | ||
| Как качество рабочих | – | – | – | ||
| Уровень маркетинга | – | V | – | ||
| Уровень менеджмента | – | V | – | ||
| Качество торговой марки | V | – | – | ||
| Качество персонала | V | – | – | ||
| Репутация на рынке | V | – | – | ||
| Репутация как работодателя | V | – | – | ||
| Отношения с органами власти (в целом), в том числе | V | – | – | ||
| С федеральным правительством | V | – | – | ||
| С правительством субъекта федерации | V | – | – | ||
| С органами местного самоуправления | V | – | – | ||
| С системой налогового контроля | V | – | – | ||
| Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе | – | – | – | ||
| с корпоративными | – | – | – | ||
| с отраслевыми | – | – | – | ||
| Отношение со смежниками | V | – | – | ||
| Инновации как исследования и разработки | – | – | V | ||
| Послепродажное обслуживание | V | – | – | ||
| Степень вертикальной интегрированности | – | V | – | ||
| Корпоративная культура | – | – | V | ||
| Стратегические альянсы | – | – | V | ||
Сильные стороны предприятия: полная компетентность в ключевых вопросах; хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; большой опыт, четкая стратегия на данном сегменте.
Нейтральные стороны: адекватные финансовые ресурсы, хорошо проработанная функциональная стратегия.
Слабые стороны: недостаточный имидж на рынке; слабая корпоративная культура, ограниченное количество постоянных клиентов, большие издержки.
Влияние возможностей и угроз на наше предприятие изображено на рисунках 2.2, 2.3.
В
ероятность использования возможностей
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
