82672 (589687), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Вторым этапом становится выбор самых выгодных для предприятия сегментов рынка, на которые направлена его деятельность в настоящем и будущем.

Третий этап процесса управления маркетингом состоит в разработке комплекса маркетинга, который определяет формула с условным названием четыре «П» - продукт, продвижение, цена, место продажи. В этом плане эффективная стратегия развития предприятия сводится к тому, чтобы объединить ресурсы, «прикрепленные» к каждому из этих элементов, в единую силу воздействия на потребителя.

И, наконец, четвертый этап управления маркетингом на предприятии включает в себя планирование и контроль маркетинговой деятельности, которую по возможности надо проводить с использованием интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК).

При совершенствовании организационной структуры управления сетью мебельных салонов на принципах маркетинга необходимо выделить 4 фазы развития:

• маркетинг как функция распределения;

• организационная концентрация задач маркетинга как функции продажи;

• выделение маркетинга в самостоятельную службу;

• маркетинг как главная функция предприятия.

В настоящее время наше предприятие находится в начале второй фазы развития маркетинга - «маркетинга продаж», когда под его руководство не перешли связанные со сбытом функции других подразделений компании (обучение продавцов, обслуживание клиентов, планирование сбыта).

Так до недавнего времени вопросы продвижения мебели на региональный рынок решал лично руководитель ООО «Дубль-Дон» с эпизодическим привлечением профессионалов в области рекламы. Лишь в начале 2006 г. решение вопросов маркетинговой и рекламной деятельности были поставлены на систематическую основу, чем с большой долей вероятности можно объяснить достигнутые компанией значительные успехи в росте объемов продаж мебели в 2006 году (рост в 5-6 раз по сравнению с 2004-2005 гг. при росте торговых площадей в 2,2 раза).

В этой связи в перспективе можно рекомендовать так называемый менеджмент товарной категории в рамках функциональной организационной структуры, когда менеджеру товарной категории (стенки, кухни, мягкая мебель и т.д.) придется координировать деятельность по продвижению отдельных видов мебели в регионе посредством собственной сети мебельных салонов и привлеченных дилеров, опираясь на собственную службу маркетинга.

Далее постепенно можно будет перейти к управлению сетью мебельных салонов через вертикально-интегрированную маркетинговую систему, которая более экономична с точки зрения своих размеров, обладает большей рыночной властью и исключает дублирование усилий участников цепи товародвижения от производителя мебели, до конечного потребителя по сравнению с традиционным каналом распределения (рис. 13).

а)

б)

Рисунок 13 -. Сравнение традиционного канала распределения (а) и вертикально-интегрированной маркетинговой системы (б)

Для поддержки указанной маркетинговой системы целесообразно использовать разнообразные системы физического распределения, основанные на принципах современной логистики, которые связывают маркетинговые каналы с потребителями, т.е. объединяют производителей, оптовых и розничных торговцев в единый маркетинговый канал, обеспечивающий доступность продукта.

Для сокращения неопределенности, свойственной физическому распределению, и облегчения операции и сделок в этой сфере очень важно следить за тем, как потребители делают заказы. Во-первых, нужно прилагать все возможные усилия к повышению точности прогнозов. Во-вторых, целесообразно разработать программу координации с потребителями, на основе которой строить управление заказами. И, наконец, в-третьих, функциональный цикл физического распределения следует планировать таким образом, чтобы придать ему максимальную гибкость и приспособляемость к требованиям рынка.

Выбор каналов физического распределения необходимо осуществлять на основе экономических критериев - сравнение объема реализации с затратами на создание и функционирование канала, с точки зрения' возможностей контролировать деятельность канала распределения и адаптировать его под сбыт новой для компании продукции или под работу на новых условиях [3].

В этой связи, нашей компании необходимо оптимизировать объемы, закупаемой у производителя и реализуемой в соответствии с потребностями выбранной на основе маркетинговых исследований целевой аудитории мебельной продукции.

В целом, всю деятельность, связанную с привлечением и сохранением клиентов, следует разделить на две составляющие: заключение сделок и их реальное исполнение. Заключение сделок следует считать прерогативой маркетинга, а физическое распределение, ведающее реальным исполнением сделок и складывающееся из таких видов деятельности, как передача, обработка, комплектование заказов, транспортировка заказанных партий мебели, доставка ее отдельных видов потребителям, сборка и т.п. -прерогативой логистики. Базовый цикл физического распределения мебельной представлен на рисунке 14.

Рисунок 14 - Базовый цикл физического распределения мебели

Для того чтобы логистика приносила максимальные стратегические выгоды, все её функциональные звенья должны работать на основе принципа интеграции. Успехи в каждом таком звене имеют смысл только в том случае, если они способствуют повышению эффективности интегрированной системы логистики в целом. Можно сказать, что достижение заявленных в первой главе данной дипломной работы стратегических целей нашей компании зависит от интеграции функций маркетинга и логистики, рассматриваемых как ключевые стратегические сферы компетентности, которые связывают компанию с её потребителями и поставщиками.

3.2 Обоснование выбора приоритетов расширения сети

мебельных салонов

В целях улучшения показателей сбыта ООО «Дубль-Дон» необходимо проявить инициативу в части организации мебельных салонов на уровне конкретного города ЮФО, в котором так или иначе уже сейчас реализуется наша мебель. Однако расширение сети мебельных салонов должно происходить постепенно и опираться не только производственно-коммерческие возможности нашего предприятия, но и на активное использование действующих на региональных рынках посреднических структур. Очевидно, что этот процесс должен активироваться в городах с наиболее привлекательным режимом реализации мебели.

В общем случае принятие решения о расширении сети фирменных салонов должно опираться на результаты комплексной оценки, включающей всесторонний анализ спроса, исследование каналов товародвижения и разработку мероприятия по стимулированию сбыта. Главная задача подобной оценки - определить экономическую целесообразность их организации, по возможности, с минимальным коммерческим риском. При этом последовательность оценки для принятия решения о создании салонов целесообразно разбить на три взаимно связанных между собой этапа (рис. 15):

1. оценка сбытовой привлекательности конкретного рынка мебели;

2. оценка достигнутого уровня продаж мебели;

3. определение организационной подготовленности существующих коммерческих структур к созданию салона мебели.

Последовательность прохождения этапов комплексной оценки для принятия решения о создании сети мебельных салонов

На основе мнения экспертов и собственного опыта в набор показателей, способных отразить интегральную характеристику привлекательности мебельного рынка в городах ЮФО можно включить (см. рис. 15):

F₁ - потенциал рынка;

F₂ - степень конкуренции;

F₃ - показатель ассортиментного соответствия мебели потребностям рынка;

F₄ - показатель уровня цен на мебель;

F₅ - уровень экономии финансовых ресурсов на транспортировку мебели;

F₆ - показатель среднедушевых доходов населения города;

F₇ - коэффициент ритмичности продаж, оценивающий уровень непрерывности поставок мебели;

F₈ - коэффициент выравнивания интенсивности поставок, который определяет степень сглаживания объемов поставок за определенный период времени.

В целом их значения можно определять расчетным путем на основе имеющейся статистической информации. Однако при этом невозможно сопоставить всю приведенную ранее гамму показателей по степени их вклада в интегральную полезность.

Обычно для решения данного вопроса на основе экспертных методов разрабатывается обобщенное решающее правило (ОРП). Степень его достоверности тем выше, чем выше квалификация группы экспертов, подбор которой представляет особую сторону общей проблемы. Поэтому пока можно ограничиться оценкой привлекательности рынка мебели путем сравнения указанных показателей по так называемой шкале порядка. В качестве базы сравнения можно взять взято место, занимаемое городом по каждому показателю. Далее, по средневзвешенному месту города, которое принимается за интегральную оценку его привлекательности в контексте организации в нем салона мебели, можно выстроить своеобразную цепочку предпочтительности (табл. 12).

Таблица 12

Бланк для интегральной оценки привлекательности городов ЮФО в части открытия в них салонов мебели

Примерно таким же образом можно оценить уже достигнутый уровень организации продаж в указанных городах ЮФО, где в качестве критериев могут выступать:

F₉ - уровень выполнения договорных обязательств по объему поставок;

F₁₀ - коэффициент соблюдения сроков поставок;

F₁₁ - уровень соблюдения ассортимента поставок;

F₁₂ - коэффициент снижения издержек обращения;

F₁₃ - степень охвата салоном потенциальной целевой аудитории.

И, наконец, на третьем этапе средствами менеджмента нужно проверить потенциал мебельного салона в части наличия различной документации, удостоверяющей право пользования необходимой недвижимостью и основными производственными фондами; права заниматься конкретными видами Деятельности и т.п. Особенно важным представляется комплексная оценка человеческого фактора», т.е. компетентность и опыт работы будущего персонала. Косвенную оценку состояния данного этапа можно получить на основании результатов предыдущего анализа. Однако для принятия окончательного решения по очередности открытия мебельного салона необходимо провести экспертизу складывающейся ситуации в этом вопросе.

После установления очередности открытия мебельных салонов в конкретном городе для улучшения процесса взаимодействия нашей компании и предполагаемого к открытию салона необходимо разработать соответствующее руководство, включающее в себя шесть основных вопросов:

1. Модель организационной структуры салона.

2. Перечень необходимых юридических документов.

3. Квалификационные требования к персоналу.

4. Финансовая модель салона.

5. Стандарты салона.

6. Связь и обмен информацией салона с ООО «Дубль-Дон».

По мере укрепления и развития имиджа мебели в ЮФО руководству компании целесообразно также разработать комплекс услуг по организации дилерской сети и сети партнеров в ЮФО, действующих по договору франчайзинга.

3.3 Предложения по совершенствованию оргструктуры управления

Характеристики

Список файлов ВКР