82672 (589687), страница 6
Текст из файла (страница 6)
Рисунок 11 - Динамика продаж мебели ООО
«Дубль-Дон в 2004-2006 гг.
Анализ внутренней среды. Для уточнения конкурентных позиций ООО «Дубль-Дон» был проведен стратегический анализ внутренней среды, результаты которого приведены в таблице 10.
Таблица 10
Анализ внутренней среды ООО «Дубль-Дон»
| № | Наименование позиции | Качественная оценка позиций | ||
| S | N | W | ||
| Сильная | Нейтральная | Слабая | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1 | Стратегия организации | XXX | ||
| 2 | Бизнес-стратегия в целом, в том числе | XXX | ||
| 3 | Оргструктура | XXX | ||
| 4 | Общее финансовое состояние, в т.ч. | XXX | ||
| 4.1 | Состояние текущего баланса | XXX | ||
| 4.2 | Уровень бухучета | XXX | ||
| 4.3 | Структура финансов | XXX | ||
| 4.4 | Доступность инвестиционных ресурсов | XXX | ||
| 4.5 | Уровень финансового менеджмента | XXX | ||
Продолжение таблицы 10
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 5 | Конкурентоспособность мебели в т.ч. | XXX | ||
| 5.1 | Кухни «Атлас- Люкс» | XXX | ||
| 5.2 | Система КЕНТ | XXX | ||
| 5.3 | Система XXI ВЕК | XXX | ||
| 5.4 | Система БОРИС | XXX | ||
| 5.5 | Система СИРИУС | XXX | ||
| 5.6 | Система КЕ5ЕТ | XXX | ||
| 5.7 | Система МАЛГОСЯ | XXX | ||
| 5.8 | Шкафы | XXX | ||
| 5.9 | Спальни | XXX | ||
| 5.10 | Мягкая мебель | XXX | ||
| 6 | Структура затрат в целом | XXX | ||
| 7 | Система реализации продукции в целом | XXX | ||
| 8 | Информационные технологии | XXX | ||
| 9 | Уровень инноваций | XXX | ||
| 10 | Способность к лидерству в продажах | XXX | ||
| И | Уровень организации работы фирмы | XXX | ||
| 12 | Уровень развития маркетинга | XXX | ||
| 13 | Потенциал менеджмента | XXX | ||
| 14 | Знание клиентами торговой марки | XXX | ||
| 15 | Репутация на рынке | XXX | ||
| 16 | Отношения с органами местной власти | XXX | ||
| 17 | Отношения со смежниками | XXX | ||
| 18 | Послепродажное обслуживание | XXX | ||
| 19 | Корпоративная культура | XXX | ||
| 20 | Степень вертикальной интеграции | XXX | ||
| 21 | Стратегические альянсы | XXX |
Указанные данные уточняют качественную оценку факторов, влияющих на конкурентные позиции фирмы, и тем самым помогают расставить соответствующие акценты при формировании стратегии развития предприятия.
Представленный в табл. 10 анализ ООО «Дубль-Дон» свидетельствует, что для компенсации слабых сторон необходимо:
1. Совершенствование системы управления сетью мебельных салонов.
2. Создание современной информационной системы управления
сетью мебельных салонов.
3. Совершенствование существующих и организация новых салонов мебели в городах ЮФО.
4. Привлечение инвестиций для приобретения нового и капитального ремонта существующего оборудования и транспорта.
5. Усиление контроля над использованием всех видов ресурсов.
6. Применение экономических санкций за брак в работе и наоборот материальное поощрение за высококачественный труд.
7. Совершенствование политики ценообразования на основе ее подчинения стратегическим задачам предприятия с учетом степени полезности продукта для потребителя и уровня существующей конкуренции на конкретном сегменте мебельного рынка.
8. Выявление резервов по снижению материальных, финансовых и иных потерь.
Локальные стратегии по компенсации угроз должны включать:
1. Постоянное повышение качества реализуемой продукции с выводом ее на уровень мировых стандартов.
2. Систематическое обновление ассортимента мебели в соответствии с изменяющимися запросами клиентов.
3. Работа только в нормативно-правовом поле, чтобы минимизировать претензии со стороны фискальных органов.
4. Налаживание партнерских отношений с поставщиками и клиентами, органами местной власти, и посредниками в реализации товара.
5. Усиление мер по безопасному ведению бизнеса.
6. Налаживание системы обучения и переобучения сотрудников на основе передового опыта и специфики предприятия.
7. Законная оптимизация налогооблагаемой базы, введение режима жесткой экономии материальных и энергетических ресурсов.
Анализ, проведенный в этой главе, позволяет сделать следующие выводы.
1. ООО «Дубль-Дон» - стратегически ориентированный хозяйствующий субъект, имеет относительно прочную позицию на ростовском мебельном рынке, обладает определенными конкурентными преимуществами и возможностями их усиления.
2. Выбранный стратегический курс развития предприятия в направлении формирования сети мебельных салонов в городе на первом этапе его реализации показывает достаточно высокую эффективность. Тем не менее, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество на региональном мебельном рынке менеджменту компании в процессе реализации указанного стратегического курса необходимо использовать все имеющиеся возможности маркетинга и логистики.
3. Основой для совершенствования системы управления сетью мебельных салонов и коррекции стратегического плана развития фирмы могут служить результаты исследований конъюнктуры и основных тенденций развития отечественного и регионального мебельного рынка, проведенного анализа работы предприятия.
3. Основные направления совершенствования управления развитием сети мебельных салонов
3.1 Маркетинг и логистика как ключевые факторы менеджмента
предприятия
Несмотря на успехи, достигнутые ООО «Дубль-Дон» на региональном рынке мебели в 2004-2006 гг., в целом уровень управления сетью мебельных салонов далек от современных стандартов. Под ними в условиях динамичной рыночной среды будем понимать управление маркетингом и логистикой фирмы. Отсюда, по нашему мнению, должны исходить содержание, масштаб и характер управленческой деятельности компании, ее изменение и развитие.
Изобразим в матричной форме развернутый цикл управления сетью мебельных салонов на основе концепции маркетинга и логистики (табл. 11).
Таблица 11
Функции управления маркетингом и логистикой фирмы
| Стадии цикла управления | 1 | Анализ | 1 . Существующего состояния и тенденций развития рынка |
| 2. Потребностей целевой аудитории | |||
| 3. Возможностей предприятия | |||
| 2 | Принятие управленческого решения | 1 . Формулировка проблемы | |
| 2. Разработка критерия оценки | |||
| 3. Разработка вариантов решения | |||
| 4. Сравнение вариантов | |||
| 5. Принятие и формулировка оптимального решения | |||
| 3 | Обеспечение реализации управленческих решений | 1. Организационное обеспечение | |
| 2. Мотивационное обеспечение | |||
| 3. Объединение усилий исполнителей на основе концепций маркетинга и логистики | |||
Важнейшими составными элементами подобного управления являются стратегическое планирование и организация деятельности компании, нацеленные на эффективное использование имеющихся финансовых, материальных и других видов ресурсов.
В частности, схематически процесс управления маркетингом включает в себя четыре этапа (рис. 12)
Рисунок 12 - Процесс управления маркетингом на предприятии
Первый этап - анализ рыночных возможностей следует начинать с установления реальной и потенциальной доли предприятия на мебельном рынке города и региона в целом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
