81706 (589581), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

6000 м/час * 8 лет = 48000 м/ч

б) Бульдозер Т-35-01

4000 м/час * 8 лет = 32000 м/ч

36000 / 32000 = 1,5; т.е. бульдозер ТД-40 в 1,5 раза больше нарабатывает мот/час.

По коэффициенту технической готовности (К_тг).

А) Бульдозер ТД-40

К_тг = 0,89

б) Бульдозер Т-35-01

К_тг = 0,81

0,89 / 0,81 = 1,1; т.е. К_тг бульдозера ТД-40 в 1,1 раза выше чем у бульдозера Т-35-01.

Сравнение по расходу дизельного топлива.

А) Бульдозер ТД-40 – 35 л/мот-час

б) Бульдозер Т-35-01 – 35 л/мот-час

Коэффициент эффективности (К_эф) бульдозера ТД-40 по отношению к бульдозеру Т-35-01

К_эф = 1,5 * 1,1 =1,65

Емкость ковша отвала бульдозера ТД-40 в 0,85 раза меньше емкости отвала Т-35-01 (15,7 / 18,5 = 0,85), Корректировка коэффициента эффективности (К_эф):

К_эф = 1,65 * 0,85 = 1,4

Таким образом получаем коэффициент, показывающий преимущество бульдозера ТД-40 перед бульдозером Т-35-01 в объемных показателях.

Капиталовложения на приобретение бульдозеров:

А) стоимость ТД-40 - 502 тыс.у.е.

Б) стоимость Т-35-01 – 240 тыс.у.е.

502 000 / 240 000 = 2,09

Выводы:

1. Бульдозер ТД-40 эффективнее на 65 % бульдозера Т-35.01К.

2. По производительности бульдозер Т-35-01 на 40 % уступает бульдозеру ТД-40В (за счет большей (на 17,8%) емкости отвала бульдозера Т-35.01К по сравнению с бульдозером ТД-40В.

3. По расходу дизельного топлива бульдозеры ТД-40В и Т-35.01К равноценны.

4. Стоимость бульдозера Т-35.01К в 2,09 раза меньше стоимости бульдозера ТД-40В.

2. Критерий «выживания» товара на рынке

Определяется формулой: I = J1 / Ji > 1, где Ji = max { Ji }, i > 1 – показатель конкурентоспособности ближайшего конкурента.

В настоящее время длительную рассрочку платежа на дорогостоящую бульдозерную технику на российском рынке предлагают только иностранные производители.

Пример стандартного лизингового предложения на бульдозер производства компании Caterpillar, поставляемый для российского потребителя через дилера компании (стоимость аналогичного бульдозера ОАО «Промтрактор» - 72 000):

Квалиметрическое сравнение импортной техники и их российского аналога – продукции ОАО «Промтрактор» не дает однозначного решения в пользу той или другой техники. Более того, сформированный у абсолютного большинства потребителей парк российского производства и существующие на каждом предприятии собственные сервисные центры (станки и оборудование) является исторически сложившимся преимуществом российской продукции.

Дефицит в оборотных средствах у российских потребителях и возможность рассрочки, предлагаемая дилерами импортного оборудования – основное конкурентное преимущество импортной техники, с которым не может бороться российский производитель.

В результате реализации настоящего проекта на российском рынке появится товар, не уступающий импортным аналогам по характеристикам рассрочки платежа.

2.3.3. Promotion – продвижение Товара.

Реклама

Реклама предложения бульдозерной техники ОАО «Промтрактор» на условиях лизинга для широкого круга потребителей должна быть направлена точно по выбранному сегменту рынка. Инициатором рекламной компании является непосредственно производитель – ОАО «Промтрактор» и его дилеры при участии лизинговой компании.

Информация и основные условия рассрочки платежа должны содержаться и в прайс-листе на продукцию предприятия и в рекламных буклетах и в любой другой рекламной продукции ОАО «Промтрактор».

Эффективность усилий по сбыту любого товара определяется набором факторов:

Сбыт: I = b * (K / ( Ц + Зэкспл ), где

К – качество; Ц – цена покупки; Зэкспл – затраты на эксплуатацию;

b = ( b0 ) * { b1, b2, … , bm } * { bm+1, … , bl }, где

b0 – мнение потребителя (марка, брэнд);

b1,b2, … , bm – дискриминационные барьеры;

bm+1, … , bl – протекционные меры.

При реализации настоящего проекта эффективность сбыта усиливается по трем направлениям:

1. Увеличивается привлекательность цены (Ц);

2. Улучшается мнение потребителя по отношению к марке ОАО «Промтрактор» (b0);

3. При использовании механизма лизинга лизингополучатель пользуется соответствующими налоговыми льготами (bm+1,…,bl).

Лизинговая компания может использовать рекламную информацию о совместном с ОАО «Промтрактор» лизинговом продукте в своих информационных каналах, как для привлечения соответствующих потребителей, так и с целью начала совместной деятельности с другими заинтересованными отечественными и зарубежными производителями по аналогичным проектам.

Коммуникации с потребителями – паблисити лизинговой компании могут проводиться необязательно по выбранному сегменту. Информация о предлагаемой рассрочки платежа на продукцию ОАО «Промтрактор» может использоваться не только для данного товара, а для продвижения на рынке брэнда самой лизинговой компании и соответствующей услуги.

2.3.4. Price – цена потребления Товара.

Ценовой сегмент бульдозерной техники – не эксклюзивный, поэтому чем ниже цена, тем выше продажи.

Совместная работа производителя и лизинговой компании направлена на бруттоценообразование – интересна конечная цена продукция у Потребителя. Цель – донести до Потребителя соотношение«Цена – качество».

Предложение по рассрочке платежа должно быть сформировано с учетом сложившихся на рынке условий.

Условия лизинга подобной техники определяются ведущими зарубежными компаниями, ценовая политика которых изначально учитывала возможность лизинга, и формировалась с учетом факторов странового риска. Продуманная ценовая политика позволяет дилерам зарубежной техники предлагать рассрочку платежа по ставкам гораздо ниже сложившейся стоимости кредитных ресурсов в России за счет частичного учета стоимости ресурсов в цене продукции.

Ценовая политика российских производителей строится по принципу минимизации цены, как основного конкурентного преимущества и не имеет необходимого запаса для формирования конкурентоспособного лизингового предложения. Возможно два варианта решения проблемы. Первый: традиционно в новом финансовом году российские предприятия повышают стоимость выпускаемой продукции в связи с инфляцией, ростом курса доллара по отношению к рублю, повышением качества, производимой продукции и другими факторами. Возможно пересмотреть ценовую политику предприятия и учесть в цене разницу между сложившейся кредитной ставкой и ставкой по лизингу на рынке. Второй: предприятие идет на снижение рентабельности продаж за счет увеличения сбыта продукции с последующей постепенной корректировкой своей ценовой политики. В любом случае ценовая политика предприятия должна согласовываться с лизинговой компанией, которая предлагает свои граничные условия по ставке и срокам кредитования потребителей предприятия.

Разница в стоимости российской и зарубежной технике значительна и по некоторым позициям и фирмам составляет 100 и более процентов. Незначительное повышение цены не уменьшит данное конкурентное преимущество российской техники, но резко повысит интерес потребителей к возможности рассрочки платежа по низкой для России процентной ставке.

2.4. SWOT – анализ

Нереализованная возможность превращается в угрозу!

I этап.

SWOT-анализ – инструмент стратегического менеджмента, обязательно проводится для определения стратегий развития компании. На первом этапе определим возможности и угрозы со стороны макро и микро среды, а также сильные и слабые стороны предприятия с учетом проекта.

Возможности:

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет рассрочки платежа.

2. Расширение производственной линии вследствие увеличения сбыта и выручки.

3. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах – дополнительные доходы позволят усилить НИОКР и диверсификацию производства.

4. Добавление сопутствующих продуктов - дополнительные доходы позволят усилить работу в направлении сервиса.

5. Вертикальная интеграция – контроль предприятия за ценой продажи.

6. Переход в более сильный стратегический альянс – совместная деятельность предприятия и банковской структуры.

7. Самодовольство среди основных конкурентов – отсутствие подобных проектов у российских производителей-конкурентов.

8. Обратная связь с потребителями – лизинговые взаимоотношения длительны, способствуют более тесным взаимоотношениям с потребителями.

Угрозы:

1. Вероятность появления новых конкурентов - повтор подобного проекта у конкурентов.

2. Рост продаж замещающего продукта – появление новых технологий в области строительства и добычи полезных ископаемых.

3. Замедление темпов роста рынка – кризис в России.

4. Неблагоприятная политика правительства – полная или частичная отмена налогов и пошлин на импортную технику.

5. Возрастающее конкурентное давление – появление новых конкурентных преимуществ у ближайших конкурентов.

6. Возрастание силы торга Покупателя – насыщение экономики финансами и падение процентной ставки по кредиту.

7. Возрастание силы торга Поставщика – рост кредитных ставок.

8. Изменение потребностей и предпочтений потребителей – вследствие экономического подъема сервис и качество могут стать приоритетными показателями при покупке оборудования длительного использования.

Сильные стороны (ранжированные):

1. Защищенность от сильного конкурентного давления – конкуренты лишаются преимущества продажи техники в кредит.

2. Преимущества в области конкуренции – появляется новое конкурентное преимущество.

3. Известный лидер рынка - продукция ОАО «Промтрактор» хорошо известна потребителям.

4. Современные технологии – в настоящее время лизинговые взаимоотношения в России находятся на стадии развития.

5. Адекватные финансовые ресурсы – наличие достаточных финансовых средств для выполнения проекта и возможность «быстрого» кредитования.

6. Выдающаяся компетентность – высокая профессиональная подготовки и большой опыт у руководства сторон-участников совместной деятельности.

7. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации – руководитель проекта координирует деятельность сторон-участников.

8. Возможность получения экономии на масштабе – при увеличении объемов продаж, вследствие реализации проекта, возможно формирование привлекательной ставки по лизингу без повышения стоимости продукции.

9. Преимущества в области издержек – рассрочка платежа по договору купли-продажи обычно увеличивает дебиторскую задолженность.

10. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации – вследствие увеличения денежного потока возможно увеличение качества, длительные взаимоотношения с потребителями увеличивают возможность возникновения новых инвестиционных проектов для лизинговой компании.

Слабые стороны (ранжированные)

1. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетенции – пилотность проекта в России.

2. Ухудшающаяся конкурентная позиция – цена на продукцию ОАО «Промтрактор» приближается к цене ближайшего конкурента – компании «Dressta», Польша.

3. Отсутствие четких стратегических направлений развития – множество мнений по поводу направлений развития предприятия.

4. Отсутствие контроля за процессом реализации стратегии – недостаточно формализованные отношения сторон совместной деятельности.

5. Конкурентные недостатки – возрастание роли качества и сервиса.

6. Наличие производственных проблем – низкое качество оборудования и зарплата персонала.

7. Отставание в области исследований и разработок – недостаточное финансирование НИОКР.

8. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии – отсутствие достаточных оборотных средств у предприятия.

9. Устаревшее оборудование – износ по рабочим машинам и оборудованию на ОАО «Промтрактор» составляет 79,2 %.

10. Низкая прибыль по причине включения части выручки в процент по лизингу.

Ранжирование (определение наиболее важных) сильных и слабых сторон происходит с помощью экспертных оценок следующим образом:

1) Мнение (оценка) экспертов;

2) Суммирование мнений;

Характеристики

Список файлов ВКР