80492 (589382), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Глава3. Совершенствование управления маркетинговой деятельностью ССМ.

3.1. Возможности совершенствования управления маркетинговой деятельностью ССМ.

Процесс совершенствования можно отнести к процессам развития, описания которых все чаще встречаются в профессиональной литературе по теории организации. И хотя, теорию и практику организационного развития нельзя классифицировать должным образом в следствии, все еще «не установившегося характера этого аспекта» [24, 154]. Под развитие понимают «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными».

В практике менеджменте процесс развития:

- это преобразование всех ингредиентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости.

- как системный процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.

- это процесс, ориентирующийся на действие. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах.

- в этом процессе, используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс совершенствования (развития) требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.

- это процесс, ориентируемый на проблемы. Как процесс развитие пытается применять различные теории и научные исследования по решению этих проблем.

Практическое воплощение, методики развития, в нашем случае, совершенствования рекламной деятельности предприятия можно найти в статьях и работах специалистов консалтинговых фирм.

Согласно модели, предложенной консалтинговой компанией «БИТ» [16,88] любой процесс совершенствования начинается с адекватного анализа положения дел на момент исследования. Совершенствование системы нуждается в точном ориентире, первоначальных данных, позволяющих точно определить общее движение системы.

Мы говорим об анализе. В нашем случае это анализ организации маркетинговой деятельности ООО «Самарские строительные материалы».

Мы уже отмечали, что в управлении маркетинговой деятельностью ООО «Самарские строительные материалы» присутствуют значительные расхождения от традиционно описанных форм администрирования вообще, в частности на предприятии нет специалистов -маркетологов, как и нет отдельной службы или отдела маркетинга. Руководство ССМ мотивирует отсутствие таковых несколькими причинами:

1. Не все предприятия торгующие строительными материалами имеют структуры управления маркетингом. Отдела маркетинга не имеют такие предприятия как «Контрофит», «Строй люкс», «Ред строй». А такие предприятия, как «Русские строительные материалы», «Наш дом» имеют в штате одного специалиста - маркетолога.

2. Маркетинг - это цена и усилия по сбыту. Поэтому большая часть средств расходуется на поддержание работоспособного отдела продаж с большим штатом торговых представителей и рекламной, BTL -активности.

3. Введение «непонятного» отдела маркетинга только на основе распоряжений, инструкций, положений, аттестаций - сделает процесс управления бюрократическим, создаст дополнительные временные и денежные затраты, которые в итоге, не приведут к реальному улучшению деятельности и росту объемов сбыта.

4. Маркетинговая деятельность ССМ, которая сейчас осуществляется предприятием, является адекватной для рыночной ситуации и создает необходимые (или ожидаемые) объемы спроса на продукцию продаваемую предприятием. Поэтому нет смысла вкладывать ресурсы (деньги, время) в то, что и так удовлетворяет.

Для анализа управления маркетинговой деятельностью можно использовать различные методы, однако на практике наиболее эффективным является метод декомпозиции функций по управлению маркетингом. Первым этапом постановки маркетинга в компании является выбор ключевых компонент маркетинга, которые должны поддерживаться в компании. Затем необходимо провести анализ организации по каждому из них по стандартному управленческому циклу [13,149]. Результаты этой декомпозиции мы обобщили в таблице «Декомпозиция», находящейся в приложении к настоящей дипломной работе. Следует добавить, что в традиционные компоненты маркетинга, так, называемые 4Р, мы добавили брендинг и стратегию, так как это отражает «двойственность маркетинга» [8,71]. Существует как бы два маркетинга - один условно можно назвать аналитическим, исследовательским. Основная его задача сбор информации для принятия управленческих решений. Как мы видим из анализа состояния дел в ССМ в отношении исследовательского маркетинга, есть проблемы -эти функции в настоящее время либо не поддерживаются, либо делается это не системно, нерегулярно.

На основе полученных в ходе исследовательского маркетинга данных формируется маркетинговый отчет, который становиться частью процедур стратегического или бизнес - планирования. Именно в ходе этих процедур происходит «чудесное» превращение маркетинга: маркетинговый отчет вместе с другими подобными документами составляет вводную, или аналитическую часть бизнес-плана, затем вся эта информация поступает в «черный ящик» под названием «выработка стратегии».

Таким образом, и в области стратегического маркетинга в ССМ есть дефициты.

Заключительный этап планирования связан с разработкой программ по реализации стратегии. Наряду с производственной, финансовой и прочими программами к ним относятся маркетинговый план с ключевым пунктом - бюджетом продаж. Таким образом, начинается маркетинг продаж, трейд-маркетинг или он же «тактический маркетинг». Грубо говоря, маркетинг продаж - это отдел продаж, и тон в нем задают не аналитики, а коммерсанты. Если в первом маркетинге ключевые слова - «продукт», «емкость рынка», «конкуренты», то во втором - «клиент», «реклама», «продвижение товара», «объем реализации».

Эта часть маркетинга в ССМ поставлена на высоком уровне. В связи с этим необходимо провести распределение функций маркетинга по отделам ССМ (таблица 5).

Таблица 5

Вероятное распределение функций маркетинга по отделам ССМ

Отдел	Функции
	Исслед. рынка	Расчеты емкости рынка	Исследо вания потреби телей	Сегментация потребителей	Ведение базы данных конку рентов	SWOT– анализ важных конку рентов
Маркетинга	+	+	+	+	+	+
Продаж	+		+
Снабжения					+	+
Планово-экономический				+
Финансовый				+
Управление					+	+

Две части маркетинга решают разные задачи и зачастую требуют привлечения разного типа людей. В идеале их нужно полностью развести внутри организации, как например, сбыт и снабжение. Но на практике большинства российских предприятий не последнее место занимает экономическая причина: маркетинг, как и любая управленческая функция, стоит денег.

Считается, что для постановки маркетинга в компании необходимо в первую очередь определиться с набором требуемых задач. Как правило, на постановку всех перечисленных задач, а это 10 компонентов маркетинга по управленческому циклу из 7 этапов - 70 задач, у компании не хватает ресурсов, да и необходимости в этом нет. Нужно определить уровень функциональной достаточности маркетинга, соответствующий данному этапу развития компании.

В случае ССМ и той ситуации, которая сложилась на рынке строительных материалов, особо важными функциями являются стратегия и брендинг, сегментация, маркетинговые коммуникации. Кроме того, ССМ в последнее время расширяет свою ассортиментную линейку, а значит, ему важны вопросы исследования рынка и ценообразования. Как можно видеть из приведенного анализа большую часть нагрузки

по маркетинговым функциям приходиться выполнять начальнику отдела сбыта, на которого, помимо сбытовых функций ложатся вопросы ценообразования, прогнозирования продаж, сегментирования и позиционирования, постановка и разработка целей для рекламных и SР мероприятий.

Практически не поддерживается аналитическая функция, не всегда системно собирается необходимая информация. При этом, получается, что директор, который выполняет функции принятия решений и регулирования оказывается в некотором информационном вакууме, так как его управленческие решения основаны не на систематически собранном материале и материале, прошедшим аналитическую обработку. В условиях дефицита времени руководящих работников в связи с огромным числом проблем, с которыми современный директор сталкивается изо дня в день, можно предположить, что управление маркетинговой деятельностью ССМ осуществляется интуитивно, без учета рыночной ситуации, ее прогноза.

Кроме того, очень тревожным можно считать факт полного отсутствия функций по брендингу, так как мы уже отмечали, что рынок строительных материалов, будучи насыщенным, вступает в фазу брендинга. Еще один вывод касается маркетинговой стратегии ССМ. В настоящее время в связи уже с описанными тенденциями - отсутствия системного сбора информации, анализа, т.е. обратной связи собственным усилиям, маркетинговую стратегию ССМ можно охарактеризовать как пассивную, она в основном складывается из тактических ходов, повторяющих действия конкурентов. В связи с естественным ростом рынка такая стратегия как отсутствие собственной линии развития и подражание конкурентам давала определенный коммерческий успех, так как вся закупленная продукция перепродавалась. Маркетинговые усилия сводились к тому, чтобы подстроить отдел снабжения под работу отдела продаж и закупать ровно столько продукции, сколько торговые представители и корпоративные клиенты обеспечат заявками. Такая пассивная стратегия имеет свои плюсы:

- экономия средств, так как позволяет не тратиться на поддержание функций по сбору информации, регулярному мониторингу, аналитике, прогнозированию; минимизация ошибок в тактических действиях,

- используются только те решения, которые уже хорошо зарекомендовали себя на рынке.

Однако у такой стратегии есть и минусы. В любом случае использование конкурентами таких сильных технологий как развитие фирменных розничных павильонов заставят компанию либо терять уже завоеванные позиции, либо вкладывать деньги на постановку у себя этих же технологий, что затратно. Рынок стремительно меняется и ССМ со своей пассивной стратегией, отсутствием рыночной ориентацией может быть вытеснен как сильными уже существующими компаниями, так и все увеличивающимся количеством новых производителей небрендованной продукции. С другой стороны для ССМ есть опасность потери позиций из-за мелких строительно-перерабатывающих цехов, так же использующими пассивную стратегию.

Из анализа матрицы декомпозиций функций маркетинга в ССМ можно также сделать вывод о наличии функционального конфликта между основными единицами, поддерживающими маркетинг в компании. Без аналитического этапа, без систематического сбора данных, общего видения ситуации сложно принять правильное решение.

Анализ системы необходим для следующего этапа совершенствования системы - планирования. В ходе анализа мы установили точки, на которых находится система, необходимо в этих же «координатах» установить точку, к которой система будет приведена. Эта вторая точка - отражает более благоприятное, совершенное положение системы относительно предыдущего результата. Конечно же, эта цель с необходимостью должна включать в себя возможный анализ изменения среды, влияющей на состояние [8,167].

Процесс совершенствования отличен от анализа по следующим моментам:

1. он вероятен (виртуален), вынесен в будущее;

2. моделей будущего может быть множество;

1. выбор модели вероятного будущего должен быть определен владельцами предприятия;

2. модели вероятного будущего должны быть просчитаны и проанализированы специалистами по маркетингу.

Кроме того, любое совершенствование должно быть ориентировано на проблемы. Для построения рабочей модели совершенствования организации маркетинговой деятельности последовательно учтем все вышеописанные особенности, которые мы выявили при анализе:

1. Не все функции необходимые для поддержания маркетинговой ориентации предприятия выполняются.

2. Присутствуют функции, которые поддерживаются нерегулярно, принятие решений по ним основано на интуиции первых лиц, субъективно.

3. Отсутствует коллективное видение на стратегическое развитие компании.

4. Между сбытовым отделом, отделом рекламы и менеджерами ССМ существует значительное разделение функций в процессе планирования и реализации маркетинговой стратегии - что приводит к тому, что «генеральным менеджером маркетинга», который объединяет все составляющие маркетинга - ассортимент, цену, каналы продвижения на рынок и маркетинговые коммуникации осуществляет генеральный директор. Это рождает противоположное работе в команде потенциал статусного конфликта - когда каждое из подразделений пытается привлечь в свою сторону большее количество ресурсов.

Характеристики

Список файлов ВКР