70822 (589198), страница 5
Текст из файла (страница 5)
Каждый сотрудник Центра с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет корпоративные ценности организации. Психологический климат в организации дружественный, агрессивной конкуренции нет.
Следует отметить, что в возрастном составе сотрудников детского дома наблюдается резкая диспропорция. Очень малое количество молодых специалистов, доля которых в современных организациях должна составлять не менее 20%, с целью обеспечения устойчивого кадрового резерва. Кадровое обеспечение является недостаточным. Но сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. Привлечь ярких и талантливых людей сегодня не так просто.
На сегодняшний день командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие, но ее создание представляет собой сложный творческий процесс, требующий существенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Особую роль здесь играют тренинги. Сотрудники посещают тренинги один раз в год. Это, прежде всего коммуникативные тренинги, тренинги на стрессоустойчивость. Тренинговый процесс также является элементом корпоративной культуры и инструментом ее формирования. Тренинговые программы базируются на идее о том, что организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям, независимо от природы организации.
Образование сотрудников: 50% имеют высшее образование, 7% - неполное высшее и 43% - среднее профессиональное образование.
Стаж работы от 5 до 20 лет.
Миссия организации – оказание социальных услуг нуждающемуся в них населению г. Екатеринбурга.
На основании проведенного анализа мы можем сказать, что корпоративная культура детского дома № 3 г. Екатеринбурга находится на невысоком уровне развития и требует совершенствования, в частности посредством укомплектования кадров, использования методов групповой работы, а также проведения внутреннего обучения.
В результате проведенного анализа развития корпоративной культуры в социальном учреждении на примере детского дома № 3, мы можем дать следующие рекомендации по улучшению развития корпоративной культуры в социальных учреждениях:
1. Проведение обучающих программ не реже 1 раза в 3 месяца: тренинги на командообразование, стрессоустойчивость, на ассертивность.
Групповая сплоченность - это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений в группе, характеризующийся взаимной эмоциональной притягательностью членов группы и удовлетворенностью группой. Групповая сплоченность может выступать и как цель психологического тренинга, и как необходимое условие формирования корпоративной культуры социальных учреждений. Стрессоустойчивость и ассертивность необходимы социальному работнику дабы предотвратить профессиональное выгорание.
2. Укомплектование кадров молодыми специалистами по социальной работе. Для привлечения молодых специалистов хорошо подойдет работа с вузами и колледжами, контакты с руководством образовательных учреждений соответствующего профиля, агитация выпускников и студентов.
3. Проведение корпоративных праздников.
Корпоративные праздники – это явление, которое появилось в нашей стране совсем не давно. Оно целиком и полностью связано с новым стилем жизни и зарождением культуры новых коллективных отношений. Несколько лет назад все корпоративные праздники в нашей стране сводились к совместному чаепитию коллег по работе на новый год или 8 марта. Как правило, заканчивались эти мероприятия сразу же после того, как начинались или сразу же после того, как съедался праздничный торт.
Любой корпоративный праздник состоит из двух частей. Одна из них ориентирована на торжественность и гордо именуется официальная часть мероприятия. Вторая же носит не официальный характер и представляет собой то, что логично следует за любой официальной частью: танцы, песни, распитие напитков, закуски и общение коллег между собой.
Неформальное общение коллег по работе на корпоративном празднике способствует укреплению межличностных отношений, повышению сплоченности коллектива и повышению производительности труда.
4. Разработка мотивационных программ нематериального стимулирования труда.
Под нематериальноым стимулированием понимаются, как правило, следующие методы:
1. Предоставление «социального пакета». Куда могут входить отпуска и каникулы; оплата больничных листов; выплата при увольнении; страховка; кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия; отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п. Одна из проблем «социального пакета» - адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, "социальный пакет" может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.
2. Награды и статусные различия; Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании. В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется "автоматически" всем сотрудникам.
3. Психологические способы стимулирования. Классически принято приводить способы стимулирования, основанные на факторах работы из модели мотивации Олдхема и Хакмана. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу.
1. Разнообразие умений и навыков - степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Это индивидуальный показатель. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека. переживание
2. Целостности работы - степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом. Условно говоря, если сотрудник нарезает бумагу, он должен понимать, куда потом эта бумага идет, и как результат его области задач влияет на общий результат. То есть, должно быть понимание этапов работы, взаимосвязи этих этапов, и видение конечного результата. Если сотрудник видит весь процесс в целом, он чувствует себя причастным к результатам работы и осознает ответственность своих действий.
3. Значимость работы - степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей, как в данной организации, так и во внешнем окружении. Например, для понимания сравним двух рабочих, один закручивает гайку в самолете, а другой складывает скрепки в коробочки, это требует примерно одних и тех же навыков, но согласитесь, что значимость работы у них будет разная. Незакрученная гайка в самолете может привести к огромной трагедии. Цель менеджера сделать так, чтобы даже тот сотрудник, который кладет скрепки в коробочки, понимал важность своей работы для организации и внешнего мира. У сотрудника должно появиться ощущение значимости и полезности его работы.
4. Автономность - степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения. Величина уровня автономности индивидуальна. Существует для каждого свой оптимальный уровень автономии, который дает ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
5. Обратная связь - степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы. Это очень важный показатель, сотрудник должен постоянно получать эту обратную связь с той целью, чтобы корректировать свои неэффективные действия и продолжать делать то, что оценивается менеджером как эффективная работа.
Стоит сказать, что именно во внутренней психологической мотивации кроется огромный потенциал сотрудника для компании.
В большинстве российских компаний до НС у руководителей «не доходят руки». А ведь потеря уникального специалиста обходится фирме куда дороже нежели НС этого самого специалиста.
5. Профилактика профессионального выгорания, профессионального стресса.
Для профилактики эмоционального выгорания применяется передача технологий и оттачивание навыков саморегуляции, психогимнастические упражнения и игры, медитационные упражнения, моделирование ситуаций, предоставление места для отдыха на рабочем месте, работа с психологом.
Заключение
В данной работе мы обратились к проблеме развития корпоративной культуры в социальных учреждениях. Мы рассмотрели проблемы развития корпоративной культуры в современной России, виды и типы корпоративных культур. Мы выявили основные этапы развития организации, структуру социальных учреждений.
Нами был проведен анализ развития корпоративной культуры в социальных учреждениях на примере Детского дома № 3 г. Екатеринбурга.
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру.
Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная).
Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).
Особенности корпоративной культуры социальных учреждений в ценностных гуманистичных установках сотрудников, коллектива в целом.
Корпоративная культура в том или ином виде, возникая по чьей-то воле или неосознанно для управляющих лиц, имеет место быть в социальных учреждениях.
формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:
- «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;
- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;
- «замораживание» - закрепление результата.
Мы считаем что в будущем должно распространиться сознательное формирование и постоянное изменение корпоративной культуры в соответствии окружающему миру, времени. Корпорация это динамичный, изменяющийся во времени организм, вопрос лишь в том насколько контролируются эти изменения, хотя еще эффективней будет если положительные изменения в соответствии окружающему миру, времени будут изначально вложены, запрограммированы в корпоративную культуру; на наш это наиболее реалистичное направление развития корпоративной культуры и её изучения, требующего так же более конкретизированного научного аппарата.
Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой и поддающейся описанию поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях.
Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников.
В результате проведенного исследования, были сделаны следующие выводы:
- Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации;
- Корпоративная культура детского дома как социального учреждения развита на невысоком уровне и требует совершенствования.
Если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях организация может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
Список использованной литературы
1. Аверченко Л.К. Психология управления: Практикум для руководителей и менеджеров по персоналу Новосибирск: СибАГС, 2003.
2. Ахмедова М.А. Культура организации в социокультурной системе общества / М.А. Ахмедова, С.Н. Митин // Человек, культура, образование: сб. науч. тр. I Всерос. науч-практ. конф. (Ульяновск, 2006). - Ульяновск, 2006. - С.12-17.
3. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 2000. - С. 20.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М., Юристъ, 1998. С.478-482.
5. Влияние корпоративных ценностей на развитие российской государственной службы // Сб. материалов X международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых МГУ. Москва. 2003.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
