181058 (584123), страница 12
Текст из файла (страница 12)
По-друге, стратегічні проекти, на відміну від поточних, мають різні (не календарні) строки виконання, а контроль за стратегічною діяльністю будується на відношенні до ризику.
Баланс пріоритетів між стратегічним і оперативним плануванням залежить в першу чергу від мобільності зовнішнього середовища. Якщо попит на ринках збуту продукції стабільно зростає, технологія виробництва теж залишається стабільною і переваги споживачів міняються повільно - пріоритет надається оперативній діяльності і відповідно оперативному (поточному) плануванню. Якщо ж зовнішнє середовище надто мінливе, нестабільне (як на Україні) і рівень попиту близький до насичення - пріоритет надається стратегічній діяльності і стратегічному плануванню, альтернатива якому - банкрутство.
Зміна організаційної структури управління відповідно до потреб реалізації стратегії
Організаційні структури управління (ОСУ) на підприємствах, особливо на Україні, створювались відповідно до потреб поточної діяльності, а тому, як правило, налаштовані на розв'язання оперативних проблем. Щоб провести відповідно до стратегічного плану підприємства стратегічні зміни, які потребують значних зусиль, існуючі ОСУ слід переглянути. Наслідком перегляду має стати їх пристосування до одночасного розв'язання як оперативних так і стратегічних завдань або навіть створення спеціальних формувань, які б систематично і професійно розв'язували стратегічні проблеми. Тут широке поле для творчості.
Розглянемо основні ОСУ і зауважимо, які найнеобхідніші зміни в них слід провести у зв'язку з впровадженням стратегічного планування. Хто має реалізовувати, контролювати і, що дуже важливо, постійно переглядати стратегічні плани залежно від різких змін середовища.
Лінійна ОСУ (елементарна). Застосовується, як правило, на невеликих підприємствах. Дворівнева: керівник особисто управляє всіма підрозділами. Із введенням стратегічного планування на нього покладається також організація і контроль стратегічної діяльності. Переваги - оперативність, узгодженість. Недоліки - перевантаженість керівника, що приводить до поверховості і серйозних упущень. Видається обов'язки стратегічного управління і контролю за стратегічним планом варто покласти на першого заступника керівника, обумовивши це посадовою інструкцією і контрактом. Крім того, оперативний контроль за стратегічним планом персонально покладається на конкретного працівника економічної служби чи служби маркетингу, якщо така є.
Функціональна ОСУ. Передбачає розподіл праці і спеціалізацію. Тут керівник управляє функціональними підрозділами: службою маркетингу, інженерно-технологічною, економічною, фінансовою, дослідно-конструкторською та іншими службами. А останні виходять на виробничі підрозділи. Переваги - компетентне керівництво. Недоліки - суперечливість, неузгодженість розпоряджень, що надходять з функціональних служб, міжфункціональні конфлікти. З введенням стратегічного планування на першого керівника можна покласти обов'язки загального контролю за корпоративною стратегією. Крім того, нарівні з іншими функціональними службами створити ще одну - відділ стратегічного розвитку підприємства, який може очолити, як інші служби, відповідний заступник директора.
Лінійно-функціональна ОСУ. Це така структура, коли управління здійснюється за лінійною схемою (директор-цех-бригада-зміна), а функціональні служби лише допомагають лінійним керівникам в компетентному управлінні, уже не маючи управлінських повноважень. Переваги має в умовах незначних змін середовища і полягають вони в оперативності і компетентності. В умовах нестабільності ці переваги втрачаються і така ОСУ стає непридатною, оскільки збільшується тривалість розробки і погоджень рішень, що веде до помітних втрат. Тому при стратегічному плануванні можна також додати ще один функціональний підрозділ, який буде курувати стратегічні зміни, а загальний стратегічний контроль залишити за директором, чи відповідним заступником.
Дивізіональна ОСУ. Застосовується на підприємствах, які мають самостійні підрозділи - СБЦ або СОБ. Їм надається право не лише самостійно організовувати оперативну діяльність за названими вище ОСУ, але і стратегічну. Але корпоративний стратегічний план контролює генеральний директор і відповідний відділ стратегічного розвитку, очолюваний заступником генерального директора. Переваги - гнучке реагування на зміни в середовищі, швидкість прийняття рішень і їх висока якість. Недоліки - висока чисельність апарату управління.
Проектно-матрична ОСУ. При такій структурі оперативні і стратегічні проблеми розмежовуються. До функціональної чи дивізіональної ОСУ добавляється відділ по управлінню стратегічними проектами. Тобто створюється два напрями управління: а) вертикальний - управління лінійними структурними підрозділами і б) горизонтальний - управління проектами. До реалізації стратегічних проектів залучаються фахівці і ресурси різних підрозділів. Проекти, як зазначалося, - тимчасові структури. Переваги - висока гнучкість управління та орієнтація на інновації. Недоліки - збільшення чисельності управлінського персоналу та кількості інформаційних потоків, конфлікти через невизнання принципу єдиноначальності.
В результаті вибір тої чи іншої ОСУ залежить:
Від розміру підприємства і номенклатури продукції. Чим більший розмір, тим більше рівнів управління і можливостей створення окремого відділу стратегічного управління;
Від географічного розміщення - ізольованим регіонам варто надавати самостійність, переходити до дивізіональних ОСУ;
Від технології - ОСУ будується на певній технології, але повинна сприяти оновленню продукції;
Від ставлення менеджерів і власників до ОСУ - багато залежить від того яким ОСУ вони надають переваги;
Від динамізму зовнішнього середовища - чим він вищий, тим гнучкішою має бути ОСУ;
Від відповідності стратегії, що реалізується на підприємстві.
Зміна організаційної культури і стилю управління відповідно до потреб реалізації стратегії
Поряд з ОСУ, на ефективність впровадження стратегії в значній мірі впливає організаційна культура, стиль управління підприємством.
Оргкультура - це певна філософія, певні постулати віри, що оволодівають більшістю працівників, щодо того, як досягти цілей; це певні естетичні стандарти, які домінують на підприємстві. Наприклад, віра, що охайність і ввічливість персоналу, сприяє іміджу фірми.
В склад оргкультури входять: норми поведінки на виробництві, яких добровільно дотримується більшість персоналу, атмосфера у стосунках між працівниками, поведінкові ритуали (посвячення у професію, відмічання першої зарплати т.д.), сленгові вислови, бренди, правила „гри", домінуючі цінності і філософія підприємства.
Оргкультура буває двох видів:
а) природна, яка формується стихійно, без втручання керівництва;
б) штучна - сформована ціленаправлено керівництвом. Причому, слід відмітити, що елементи нової оргкультури можна прищепити набагато швидше і дешевше, ніж змінити природну оргкультуру чи оргструктуру фірми.
Оргкультура проявляється: а) у стилі відносин між працівниками; б) у стилі прийняття рішень; в) у стилі управління змінами і крупними невідкладними проблемами; г) у ставленні до історії підприємства; д) в установлених формальних процедурах.
Чинники, під впливом яких формується оргкультура:
а) точки концентрації уваги вищого керівництва (від того, на що звертає в першу чергу увагу вищий керівник формується певні норми і адекватна поведінка всього персоналу);
б) реакція керівництв на критичні ситуації;
в) особиста поведінка керівників, їх ставлення до службових обов'язків;
г) критерії стимулювання працівників;
д) критерії відбору, розстановки, просування і звільнення працівників (наприклад, якщо це відбувається під впливом особистої відданості, породжується підлабузництво тощо).
А ще серйозно появляються і вторинні чинники: зміна структури підприємства (делегування повноважень, рівень довіри, свободи в діях т.д.), процедури поширення інформації, дизайн приміщень, факти з історії підприємства, що зіграли якусь суттєву роль тощо.
Знаючи сутність, форми прояви і чинники оргкультури, керівництву підприємства, з переходом до стратегічного планування і управління, слід формувати нові елементи оргкультури, адекватні новому, стратегічному мисленню.
Зокрема, потрібно наполегливо впроваджувати у свідомість колективу такі стандарти поведінки, що найбільш сприяють становленню ринкових відносин і стратегічної поведінки. Йдеться про: S створення єдиної, зрозумілої для всіх стратегічної термінології;
створення чіткого безболісного механізму регулярної зміни структури для управління стратегічним проектами, механізму наділення владою і позбавлення цих прав, закріплення певного статусу за окремими працівниками;
розробка оцінок стратегічної поведінки працівників;
формування оргкультури адекватної місії підприємства через формалізовані положення про сенс існування підприємства, його філософію;
формування чесності і порядності у конфліктах інтересів, в дотриманні законодавства, у стосунках із клієнтами і всіма стейкхолдерами, в отриманні і використанні інформації т.д.
впровадження конфіденційності стосунків;
прищеплення персоналу порядності і справедливості в управлінні цінами, контрактами, рахунками і таке інше;
створення у свідомості персоналу меж між стратегічною і оперативною діяльністю;
встановлення норм, які регулюють неформальні стосунки.
Організація стратегічних змін на підприємстві
Завершивши стратегічне планування, прийнявши до реалізації стратегічні проекти, паралельно з формуванням адекватних стратегічному управлінню організаційних структур і культури, наполегливо проводять стратегічні зміни, долаючи потужний опір.
Стратегічні зміни - це зміни, зв'язані з освоєнням підприємством нової галузі, нового ринку, нового товару, чи нової технології відповідно до стратегічного плану.
Стратегічні зміни на підприємстві бувають трьох рівнів:
Помірні зміни - коли підприємство виводить новий продукт на новий чи уже освоєний ринок. Тобто проходять зміни переважно в маркетингу;
Радикальні зміни - пов'язані з глибокими структурними перетвореннями в середині підприємства, зумовлені його поділом чи злиттям з аналогічною фірмою. Зміни тут відбуваються уже в номенклатурі, оргструктурі, оргкультурі тощо;
Докорінна реорганізація - це зміни, що забезпечують перехід підприємства у зовсім іншу галузь. Тут зміни носять докорінний характер: в номенклатурі, ринках збуту, складі ресурсів, технології тощо.
Будь-яка зміна, як відомо, зустрічає опір. Тим більше - стратегічна, від проведення якої нерідко залежать людські долі. А тому, приступаючи до стратегічних змін на підприємстві, треба бути готовим прикласти особливі зусилля:
а) на передбачення характеру, направленості і сили опору, форм його прояву;
б) до послаблення опору;
в) проведення стратегічних змін.
Опір передбачають по комбінації двох параметрів:
а) прийняття чи не прийняття змін, тобто наявність опору;
б) форма опору (відкрита чи прихована).
Виясняють це шляхом співбесід з окремими працівниками чи групами, анкетування, проведення нарад, зборів колективів тощо.
І, користуючись матрицею „зміна-опір", визначають як розподіляється персонал фірми по квадрантах матриці, відповідно до чого планують певні заходи по зменшенню опору змінам (рис.1).
До кожної з груп свій підхід:
а) на групи 1 і 3 в проведенні стратегічних змін можна опиратися;
б) щодо груп з квадрантів 2, 4 слід з'ясувати насамперед причини неприйняття змін, провести роз'яснюючу роботу;
в) стосовно ж тих, хто і після не зрозуміє необхідності змін, можна зробити навіть оргвисновки.
| Форма опору | Ставлення до змін | |
| сприймаються | не сприймаються | |
| Відкритий | 1. Прихильники | 2. Противники |
| Прихований | 3. Пасивні прихильники | 4. Небезпечні елементи |
Рис.1. Матриця "Зміна-опір"
Стилі стратегічного керівництва.
Для подолання опору і проведення стратегічних змін, залежно від ситуації і організаційної культури, що існує чи формується, менеджери використовують наступні стилі керівництва:
Конкурентний - акцент робиться на силу, примус, людину просто заставляють без особливих роз'яснень поступати так, як вимагає стратегія. Розв'язання такого конфлікту передбачає наявність переможця і переможеного.
Компроміс - помірна наполегливість менеджерів, намагання роз'яснити і порозумітись, навіть скооперуватись з тими, хто виступає проти змін.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
