104709 (576730), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Атрибутивный подход обнаруживает важность и даже необходимость знания лидером того, как воспринимают и чего ждут от него последователи, ибо это оказывает влияние на его собственное ощущение степени свободы действий: что можно предпринять, что является нежелательным, а что принципиально невозможно в данной группе. Степень свободы действий лидера некоторым образом определяется также ожиданиями вышестоящих руководителей и коллег, равных ему по социальному статусу.

Е. Пенс, В. Пендлтон, Г. Доббинс и Дж. Сгроу установили следующее: если деятельность работников является неудовлетворительной, провал или неудача произошли в результате недостаточных усилий со стороны подчиненного (и это воспринимается именно так), то наибольший эффект в этом случае принесут принудительные меры со стороны лидера, необходимые для осуществления срочных исправительных действий; непринудительные же меры более подходящи, если неудача, провал воспринимаются, как результат факторов, находящихся за пределами контроля подчиненных, например, досадная случайность, «удача изменила», задача слишком трудна для понимания и исполнения.

Таким образом, исследования последних лет свидетельствуют о возросшем интересе к роли последователей в процессе лидерства. Конечно, и прежде существование последователей признавалось и предполагалось, но им отводилась пассивная роль. Современные модели лидерства идут по пути интегрирования последователей в процесс принятия решений на всех его этапах и осуществление властных функций. Очень перспективными в этом смысле представляются атрибутивные подходы, поскольку они рассматривают взаимоотношения «лидер – последователи» в динамике, учитывая при этом и поведение последователей, и стимулы поведения лидера. Как было отмечено ранее, эти модели исследуют пути, при которых восприятие последователей и их ожидания по поводу лидеров могут строить отношения «лидер – последователь» и могут влиять на прочность оценки подчиненными поведения лидера. Эти динамичные обмены «лидер – член группы» являются ключевыми, например, в рассмотренной ранее модели Холландера, которая иллюстрирует всевозрастающий интерес к влиянию последователей и их восприятию лидера.

Теории «обмена», «трансактного анализа» и трансформационного лидерства. Основной идеей данной теории является то, что общественные взаимодействия являются формой обмена, в который члены группы вносят вклад в виде самих себя и взамен получают всю группу. Взаимодействие является непрерывным потому, что все его участники находят общественный обмен равным.

Трансактный подход к лидерству развивается на основе идеи социального обмена. Акцент здесь делается на скрытом социальном обмене, или трансактности, – процессе, происходящем в течение определенного времени между лидером и последователями, включающем их взаимовлияние и межличностное восприятие ими друг друга. Лидер приносит пользу группе тем, что определяет ситуацию и направления действий, получая в ответ возрастающее уважение и внимательную реакцию на свое поведение со стороны последователей. Теоретики трансактного подхода выделяют большее значение в организационном лидерстве убеждающего влияния, по сравнению с принудительной властью или уступчивостью, что соответствует представлениям, господствующим и в других социальных науках.

Кроме того, трансактный подход подчеркивает особую важность восприятия последователями личности своего лидера и оценки его действий.

Трансформационное лидерство, по всей вероятности, может быть воспринято как расширение трансактного лидерства, но здесь большее внимание уделяется интенсивности действий лидера и изменению побудительных мотивов и установок у последователей. Согласно Б. Бассу, у трансформационного лидерства в дополнение к ха-ризме, интеллектуальному стимулированию и индивидуальному подходу к последователям есть еще два трансактных фактора: поощрение тех, с кем лидер сотрудничает, и менеджмент, или управление, путем исключения. Итак, исследуя трансформационное лидерство, важно заметить, на что направлена харизма: на решение общих задач или на собственное благо. Помимо удовлетворения личных амбиций, то есть положительного результата для индивида, выступающего в роли лидера, харизма может быть деструктивной для организации в целом.

Харизматические лидеры и компоненты харизмы у трансформационных лидеров определяются по их воздействиям на последователей. Эти изменения в воззрениях на лидерство безусловно могут помочь современным организациям, стремящимся усовершенствовать процесс лидерства.

Теории «обмена», «трансактного анализа» и трансформационного лидерства представляют лидера как человека, чувствующего потребности и желания последователей и предлагающего им способы достижения их потребностей и желаний. Предметом анализа, по-существу, служит стиль лидерства, когда на передний план выступают межличностные отношения. Акцент делается на эмоциональной стороне процесса лидерства.

Мотивационные теории

Согласно сторонникам этой теории, эффективность лидерских действий зависит от того, как лидер воздействует на мотивацию последователей, на их способность к эффективному выполнению работы и на их чувство удовлетворения от деятельности.

Однако здесь, как и во многих других теориях, есть тенденция к упрощенчеству. То, что удовлетворяет одного, может не удовлетворять другого. Некоторых работников, видимо, не особенно интересует содержание их деятельности. Если атмосфера в коллективе такая, что возможны хорошие рабочие отношения и приятная обстановка, то люди могут испытывать моральный подъем, не стремясь при этом к высокой самоотдаче.

Авторы моделей выделяют четыре стиля лидерского руководства: поддерживающий, или ориентированный на человека; инструментальный, или ориентированный на задачу; поощряющий, или вовлекающий последователей в процесс принятия решений и, наконец, стиль, ориентированный на достижение сложной цели, требующий напряженной деятельности.

Мотивационные теории разрабатываются в русле бихевиоризма – одного из направлений в американской психологии, возникшего в начале XX века и считающего в отличие от других теорий предметом психологии не сознание или мышление, а поведение. При этом поведение человека рассматривается по типу «стимул – реакция», что находит отражение в группе мотивационных теорий.

Ценностная теория лидерства

В отличие от давних профессий с их этическими кодексами, определенными и ясными способами разрешения ценностных конфликтов администрирование является более сложной и эмоционально насыщенной практикой. Она относится к тем видам деятельности, где старьте возможности этики исчерпывают себя и появляются новые.

Из того, что было сказано, следует, что терминология мотивации и терминология ценностей до некоторой степени взаимозаменяемы и способны усиливать друг друга. Мотивы есть источник и порождающий фактор системы ценностей человека. Они могут быть взяты как элементы, которые включены в общую языковую игру ценностей.

2. Эффективность различных стилей руководства

Понятие стилей руководства (или стилей лидерства) было введено в 30-х годах XX века Куртом Левиным. Он же сформулировал и три основных стиля руководства. ⁰

Aвторитарный (директивный) – централизация власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели, они получают минимум необходимой информации. Контроль основан на силе власти руководителя. Голос руководителя всегда решающий, критика в его адрес пресекается.

Демократический (коллегиальный) – основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации о перспективах своей работы. Широко практикуется делегирование функций и полномочий. Инициатива всячески стимулируется.
Либеральный (попустительский, анархический) – характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу либо сверху.

Эффективность применения различных стилей руководства определяется их достоинствами и недостатками и зависит от конкретной ситуации. На основании этого Ф. Фидлер ввел понятие «ситуационного» стиля руководства, который и является самым эффективным.
Так, например, среди достоинств авторитарного стиля можно назвать: ⁰

обеспечивает четкость и оперативность управления;

создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

не требует особых материальных затрат;

в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и пр.

Недостатки авторитарного стиля:

подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

отсутствие действенных стимулов труда;

громоздкая система контроля;

в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Демократический стиль позволяет:

стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

включить психологические механизмы трудовой мотивации;

повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Соответственно, демократический стиль может быть успешно применен при следующих условиях:

стабильный, устоявшийся коллектив;

высокая квалификация работников;

наличие активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;

неэкстремальные производственные условия;

возможности осуществления весомых материальных затрат.

Наиболее полная классификация источников и форм власти предложена Х. Хекхаузеном. ⁰

Власть вознаграждения. Ее сила определяется ожиданием объекта власти того, в какой мере субъект в состоянии удовлетворить один из его (объекта) мотивов, и насколько субъект поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения объекта власти. Власть вознаграждения является одним из самых эффективных в управлении поведением человека.

Власть принуждения. Определяется ожиданием со стороны объекта той меры, в какой субъект способен наказать его за нежелательные для него действия, фрустрацией того или иного мотива и того, насколько субъект сделает неудовлетворение мотива зависящим от нежелательного поведения объекта власти. Принуждение заключается в том, что пространство возможных действий объекта власти в результате угрозы наказания суживается. Это самый часто применяемый источник власти.

Нормативная власть. Субъект власти имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на них. Нахождение в иерархии властных отношений подразумевается должностным положением самого носителя власти и обязательном подчинении установленным правилам и нормам объекта власти.

Власть эталона. Основана на идентификации объекта с субъектом и желанием объекта быть похожим на субъект власти по различным параметрам и характеристикам (основания могут быть различными – личностными и психологическими, профессиональными и моральными и т.д.).

Власть знатока. Ее сила зависит от величины приписываемых субъекту власти со стороны объекта особых знаний, умений, навыков, относящихся к сфере того поведения, о котором идет речь.

Информационная власть. О ее наличии можно говорить в том случае, когда субъект владеет информацией, способной заставить объект власти увидеть последствия своего поведения в новом свете.

Основной постулат власти – зависимость. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми.

Для того, чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представляют для них интерес. Зависимость создает обладание только теми ресурсами и возможностями, которые другими воспринимаются как дефицитные. Чем меньше возможности найти замены имеющимся у вас ресурсам, и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими.
При этом можно выделить три основных источника получения власти:

получение формальной власти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководитель проекта);

власть, которую дают определенные личностные качества (например, харизматические качества);

власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентаций позволяет значительно усилить позитивное влияние оратора на аудиторию).

Для реализации своих целей люди, обладающие властью используют следующие основные приемы (тактические способы власти):

убеждение (использование цифр, фактов, тщательно продуманная презентация идей и материалов);

дружелюбие (создание благоприятной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как предстоит обратиться к человеку с просьбой);

коалиции (объединение усилий, получение поддержки со стороны других людей);

соглашение (использование переговоров для достижения согласия и получения желаемых результатов);

требование считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях);

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)