104628 (576712), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за основу: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы: количественные, качественные (или описательные) и комбинированные (или промежуточные)7 . К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод “эксперимента“ и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели.

В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев.

Критерием эффективности кадровой службы работы с людьми является такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами потребителя данных услуг. Эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, даже количества сотрудников этой службы.

Основные критерии оценки эффективности работы отдела управления персоналом подразделяются на субъективные и объективные. К субъективным критериям относятся:

• степень сотрудничества отделов с отделом управления персоналом (отдел сообщает отделу кадров о том, какие кадры ему необходимо принять на работу к себе в отдел);

• доверительность взаимоотношений с работниками;

• быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы;

• оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям организации;

• удовлетворенность или неудовлетворенность работников.

К объективным критериям относятся:

• в какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении человеческих ресурсов;

• положительные действия по достижению целей;

• среднее время выполнения заявок и требований;

• отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Чаще всего при оценке эффективности работы кадровых служб используются такие методы, как экспертная оценка, метод Д. Ульриха и метод Д. Филипса.

Экспертная оценка службы персонала заключается в анкетировании работников организации. Цель такого опроса – выяснить, что они думают о кадровом отделе, как оценивают его работу. Данная методика проста в применении, не требует больших временных и материальных затрат. Такой метод уже неоднократно применяли в ОАО «ИКАР».

Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал:

Оценка инвестиций в кадровый отдел

О_и = Р_с / Р_о, (1)

где О_и – оценка инвестиций в кадровый отдел;

Р_с – расходы службы персонала, тыс.р.;

Р_о – операционные расходы, тыс. р.

Подставив данные 2009 г. ОАО «ИКАР» в формулу, получится:

О_и = 5673 / 3985 = 1,42. (1)

1. Показатель отсутствия на рабочем месте

О_р = П + N, (2)

где О_р – показатель отсутствия работников на рабочем месте;

П – прогулы, отсутствие без предупреждения, дн.;

N – количество сотрудников, уволившихся неожиданно, чел.

Подставив данные 2009 г. ОАО «ИКАР» в формулу, получится:

О_р = 345 + 234 = 579, (2)

Расчеты показывают, что значительное количество работников кадровой службы прогуливают работу, не приходят на нее по неуважительной причине.

1. Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Проводя анкетирование в ОАО «ИКАР». Этот показатель равняется 67 %, что, конечно, оставляет желать лучшего. Необходимо создавать на данном предприятии условия, необходимые для удовлетворения работников своей работой.

В целом, деятельность кадровой службы ОАО «ИКАР» является эффективной. Количество прибывших и уволенных работников находятся практически на одном уровне. Отдел кадров правильно ведет документацию, во время предоставляет все необходимые отчеты. В случае появления вакантных мест быстро на это реагирует путем подбора кадров на данное место.

Таблица 3 – Анализ движения кадров

В таблице 3 рассмотрено движение кадров на ОАО «ИКАР». Численность принятых работников на предприятие в 2007 г., по сравнению с 2006 г., резко уменьшилась на 206 чел., но в 2008 г. снова набрал темп роста и возросла на 160 чел. В 2007 г., по сравнению с 2006 г., численность уволенных работников значительно сократилась на 277 чел., но 2008 г. снова возросла на 173 чел. Коэффициент выбытия кадров рассчитывается как отношение численности уволенных работников к их среднесписочной численности. Данная таблица показывает, что наиболее высокий коэффициент наблюдается в 2006 г. – 0,31, а также в 2007 г. – 0,29.

Таблица 4 – Анализ причин текучести кадров в организации, %

Таблица 4 показывает, что наиболее всего влияет на увольнение работников низкий уровень заработной платы. В настоящее время в стране функционирует много других организаций, где заработная плата выше, в результате чего люди переходят в них работать. Они меняют место работы.

Многих работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, многие работники приходят на работу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы, нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное число работников. В основном на заводе не задерживают вообще-то зарплату. Но, а если бывает задержка заработной платы, то не больше 15 дн.

Кадровая служба реорганизуется таким образом, чтобы перечень существующих должностей действующей системы управления персоналом сокращался путем перегруппировки функциональных ролей ее сотрудников. Реорганизация кадровой службы повышает качество управления персоналом за счет:

• сокращения должностей, дублирующих функции друг друга;

• определения трудовых функций, не предусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления эффективного функционирования кадровой службы;

• определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления.

Структура кадровой службы управления персоналом может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Между директором и начальниками отделов существует вертикальная связь, иными словами, связь руководства и подчинения.

Анализ управленческой структуры показал возможность сокращения должностей, дублирующих друг друга, таких как: начальник отдела кадров и директор по управлению (целесообразно оставить должность начальника отдела кадров, который будет руководить отделом кадров).

Предложенное мероприятие позволит сократить должности директора по управлению, а также совместить начальника отдела кадров и директора по общим вопросам.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)