Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

1.Удовлетворение потребностей населения в кулинарных изделиях высокого качества.

2.Главной стратегической целью является максимизация прибыли.

«Дерево целей» для кулинарного цеха супермаркета «Элит-Центр».

Описание «дерева целей»:

Главной стратегической целью является максимизации прибыли.

«Дерево целей построено по функционально-временному признаку».Главную цель будет достигнута по средствам трёх долгосрочных целей(3-5 лет):

повышение конкурентоспособности;

повышение эффективности производства;

расширение рынка.

В свою очередь долгосрочную цель повышение конкурентоспособности достигается за счёт среднесрочных целей(1-3 года):

Повышение качества товаров и услуг.

Эту цель предприятие будет достигать совершенствованием технологий, то есть заменой на более новое оборудование и ремонт. Так же для этой цели будет применятся инструмент -- повышения квалификации персонала.

Повышать квалификацию будет проходить по 3-м направлениям :

1. Специальная программа для повышения квалификации персонала организованные отделом кадров совместно с Главным департаментом производства;

2. Обучение нескольких специалистов-поваров 4 разряда (2 из каждой смены), для того чтобы они в дальнейшем обучил остальной персонал.

3. Приглашение на предприятие специалиста-зав.производства других подразделений сети (кафе, ресторанов) чтобы он обучал на месте персонал производства.

Совершенствование ассортиментной политики. Совершенствовать данное направление кулинарного цеха будут зав. производством и технолог Главного департамента путем анализа ассортиментной политики конкурентов и других предприятий питания имеющих статус престижных ресторанов для клиентов VIP- класса, и в соответствии с полученными данными и данными передовых технологий в пищевой промышленности формировать данное направление в кулинарном цехе супермаркета «Элит-Центр».

Совершенствование ценовой политики. Совершенствование ценовой политики организовано по методу анализа себестоимости изготовления продукции, стоимости сырья, дополнительных расходов и затрат, налоговых ставок, цен супермаркетов-конкурентов, цен на аналогичную продукцию в ресторанах города и других заведениях общественного питания и в соответствии с данными критериями проводить ценообразование своих цен, стремясь к главной стратегической цели и мисси. С помощью установления цены на товар компания будут решать следующие цели:

1. Охват намеченную долю рынка (ежеквартально-10%).

2. Увеличение спроса на продукцию.

3. Максимизация прибыли.

4. Установление ценовых барьеров для новых конкурентов.

При реализации данных целей будет тщательно взвешиваться возможность моего предприятия по отношению к силе конкурентов. Основным оружием при вытеснении конкурентов будут – ассортимент кулинарной продукции премиум-класса по оптимальным ценам, в районе цен конкурентов. Ценовая политика ориентирована на покупателя со средними и высокими доходами, который может себе позволить продукцию наилучшего качества. Так цены на рынке супермаркетов имеющих отделы-кулинарии, на моем предприятие будут несколько выше (в пределах 15%-20%), а на рынке ресторанов и кафе среднего и VIP- класса ниже (на 15-25%).

Долгосрочная цель повышения эффективности производства будет достигается за счёт среднесрочных целей:

Снижение себестоимости. Снижение себестоимость будет происходить за счет снижения переменных издержек, постоянные издержки остаются на одном уровне и растут только переменные издержки, следовательно удельный вес себестоимости будет снижаться.

· Увеличение объема производства.

·Совершенствование материально-технического снабжения.

Долгосрочная цель расширение рынка. Торговой сетью «Rainford» будет достигаться за счёт среднесрочной цели – организации в других крупных супермаркетах Украины данной торговой сети кулинарии премиум-класса(Киев, Запорожье). Для этого будут исследован рынок подобных предприятий питания в крупных городах Украины. В новых кулинарных отделах также будет предоставляться уже готовая продукция заданного уровня. Для того, чтобы удержаться на новом рынке торговой сеть «Rainford» во главе с маркетологом Главного департамента будут использовать следующие методы привлечения покупателей:

1. Пресса (газеты, журналы).

2. Печатная реклама (каталоги, проспекты, визитки).

3. Средства массовой информации(интернет, радио,ТВ).

4. Реклама на транспорте, и на рекламных вывесках районов города.

Главной стратегической целью моего подразделения является сбалансированная работа бухгалтерии с другими подразделениями кулинарного цеха и представление отчетности соответствующей реальным фактам.

Эта цель будет достигаться за счет реализации следующих целей:

1. Проведение проверка соответствия компьютерных данных-реальным фактам (минимум 1 раз/мес).

2. Проведение совещаний по координации работы предпрятия с руководством подразделения.

3. Распределение ответственности за предоставление в бухгалтерию ложной информации связанной с различными товарно- хозяйственными операциями подразделения.

4. Проведение собеседований по координации работы производства с старшим техническим персоналом.

5. Подготовка финансовых отчетов руководству подразделения о продажах, ассортименте продукции, предприятия и его общих экономических показателях.

6. Разъяснение информации руководству подразделения содержащейся в финансовых отчетах, акцентируя внимание на проблемах и достижениях подразделения.

7. Обоснование необходимости/ или нецелесообразности управленческих решений согласно данным финансовых отчетов и собеседований с техническим персоналом.

4. Анализ базового рынка

Весь рынок кулинарной продукции можно оценить примерно в 2000 тонн в год. Рынок не сезонный, пик продаж приходится на период с сентября по январь, и с марта по июнь.

Основная проблема рынка – качество сырья и качество уже готовой продукции а также очень переменчивый спрос.

Для всех сегментов рынка конкурентная ситуация складывается примерно одинаково, на рынке действуют одни и те же производители данной продукции в основном это отделы кулинарий при магазинах торговых сетей, которые занимают большую или меньшую долю в разных сегментах.

Рынок, находится на стадии «роста».

Диаграмма 1. Соотношение доли рынка супермаркетов с собственным кулинарным производством между основными его представителями.

1. Из всех производителей собственной кулинарной продукции в Днепропетровске, на данный момент самым крупным является ООО «Рейнфорд».

Всего в городе расположены 15 магазинов данной торговой сети, каждый из которых имеет в своем составе отдел-кулинарии.

Сфера интересов кулинарных предприятий распространяется на людей со средним достатком.

Производственный процесс-непрерывный, операции-параллельны.

Супермаркет премиум класса «Элит центр» и продукция его кулинарных предприятий в основном ориентирована на потребителя с уровнем достатка - высокий, выше среднего. Расположен он в районе парка им. Л.Глобы (Кировский район г. Днепропетровска), район относится к части города как культурно-деловой район.

Основной особенностью торговой сети является наличие в арсенале её магазинов торгового супермаркета премиум-класса кроме имеющихся стандартных представителей торговой сети.

2. ООО «Фоззи-Ост» СМ «Сильпо»(10 магазинов). Торговая сеть обладает магазинами с отделами кулинарии стандартного класса для среднего уровня покупателей.

Производственный процесс - непрерывный.

Супермаркеты торговой сети присутствуют в разных районах города.

Ассортимент кулинарной продукции стандартный во всех супермаркетах сети, среднего уровня качества в среднем от 60-90 блюд в меню.

Производственные мощности меньше чем у предыдущих компаний.

На данный момент компания имеет определенные задолженности по оплате поставщикам сырья.

На данный момент представляют опасность.

3. ООО «Омега» СМ «Варус»(5 магазинов). Торговая сеть обладает магазинами с отделами кулинарии стандартного класса для среднего уровня покупателей.

Производственный процесс-непрерывный, периодический.

Супермаркеты торговой сети присутствуют в разных районах города.

Торговая сеть очень динамичная, молодая.

Ассортимент кулинарной продукции стандартный во всех супермаркетах сети, среднего уровня качества в среднем от 60-120 блюд в меню.

На данный момент компания активно продает свои активы, претерпевает некоторые проблемы с инвестициями.

На данный момент представляют опасность.

4.ООО «Украинский ритейл» СМ «Брусниця» (4 магазина) и сеть СМ «Фуршет» (4 магазина), СМ «Велика кишеня»(2 магазина) . Молодые торговые сети.

Способ производства – периодичный. Мощности значительно меньше чем у предыдущих представителей. Качество удовлетворительное. Ассортимент блюд от 40-50 в меню.

Торговые сети занимают небольшой объем рынка. Их магазины расположены в спальных районах отдаленных от центра города.

На данный момент не представляют опасность.

4.1 Анализ сильных и слабых сторон кулинарного производства СМ «Элит Центр»

(Таблица 4.).

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области	Низкая эффективность продажи товара по безналичному расчету.
Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и сырья	Бюрократическая система управления и реагирования на проблемные ситуации
Удобное месторасположение предприятия относительно районов со средней концентрацией потребителей.	Невысокий технологический уровень имеющегося мелкого оборудования, что сокращает возможности производства.
Близость к транспортным магистралям .	Разобщенность при планировании работы на кулинарных предприятиях от економически-обоснованных предпосылок
Управление закупками сырья для производства.	Мелкая площадь производственного цеха.
Наличие индивидуальных програмных продуктов для ведения бухгалтерии, склада и финансовой аналитики в целом.	Отсутствие разделения на производственные отделения: горячий, холодный, мучной.
Высокое качество продукции, соответствующее уровню выше среднего	Высокая текучесть кадров из-за отсутствия работы с кадрами по их пожеланиям и проблемам.
Наличие грамотного начальника производства, технолога и товароведа	Нечеткая регламентация ведения бухгалтерского и складского учета производственных процессов.
Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации.	Отсутствие системного руководства процессами, применяемый метод-ручное управление.
Завоеванная доля – 38% рынка	Медленная окупаемость издержек и очень изменчивый спрос.

Внешние благоприятные возможности	Внешние угрозы предприятию
Расширение торговой сети после покупки магазинов сети «Большая ложка».	Нестабильная политическая ситуация.
Положительные тенденции роста спроса	Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Украине
Становление рыночных отношений в Украине	Давление со стороны предприятий общественного питания и фаст-фуда.
Возможность получение товарного кредита от поставщиков сырья
Существование организации при помощи собственного капитала.

Относительно слабых сторон фирмы можно сказать следующее:

• практически все слабые стороны в большинстве своём связаны с отсутствием четкого высококвалифицированного менеджмента, системы управления. Предприятие движется буквально «по наитию». Здесь важным моментом оказывается не само отсутствие четкого менеджмента как такового, а то что эта проблема одинаково поражает все уровни предприятия и производственный и кадровый и бухгалтерско-финансовый. Для уменьшения доли таких проблем необходима работа по выработка для начала хотя бы основных 2-3 приоритетов руководства на различных уровнях организации, и последующая оперативная работа по интенсификации эффективности работы по приоритетам по мере улучшения данной ситуации. Также немаловажным моментом в организации для ликвидации подобных проблем необходимо зафиксировать основные «блокирующие элементов в системе организации, приводящим к подобным проблемам » для их последующей трансформации или ликвидации.

• Относительно работы бухгалтерского и складского учета а также аналитического планирования для производственных процессов можно сказать следующее, что работа в данной области требует не только много сил для обработки информации и анализа но также в плане постановки и донесения до руководства имеющейся экономической ситуации в области ресурсов и издержек производства. Но, тем не менее, данная проблематичность ситуации еще не означает остановку по этому направлению, наоборот для достижения положительных результатов и успешной деятельности отдел аналитики и бухгалтерии должен быть неутомим при подготовке отчетов и их представлению руководству и постоянной координации экономических показателей с производственными и требованиями отдела маркетинга;

• касательно производственной оснащенности площадью и средствами труда, я считаю что они носят чисто временный характер и не обоснованы концепцией «минимизации издержек во всем и тотальной экономии ресурсов» и подобные проблемы имеют место на предприятиях разного жизненного цикла но особо остро они стоят перед начинающими, как например производственный цех СМ «Элит-Центр». Оснащенность зависит от уровня финансирования и также продиктована темпами окупаемости издержек. В данном случае мы имеем очень медленную окупаемость издержек. Путь выхода: управление ресурсами и издержками с целью их оптимизации и снижения до минимума. Исполнители: отдел аналитики и бухгалтерии, директор предприятия, технолог производства.

5. Анализ целевого рынка фирмы и выбор стратегии его охвата

5.1 Разработка стратегии сегментации рынка и выделение целевых сегментов

В основе концепции рыночной сегментации лежат две теоретические посылки: признание гетерогенной природы товарных рынков, т.е. рассмотрение рынка не как единого целого, а как сумму отдельных сегментов, отражающих специфические вариации спроса различных категорий Потребителей, дифференциация продукции и методов её сбыта.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)