104199 (576633), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

В реальной повседневной жизни управленцев не так часто встречаются однонаправленные стили руководства персоналом. В основном, это смешанные стили. В зависимости от обстоятельств, руководитель может использовать тот или иной стиль управления.

В представленной ситуации, на мой взгляд, у руководителя преобладает демократический стиль управления.

По определению, демократический стиль управления – это способ коммуникации руководителя с сотрудниками, предполагающий делегирование части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе.

Описанные отношения между главным конструктором и новым сотрудником подтверждают положения приведенного определения.

На демократический стиль управления здесь указывают первоначальная уверенность главного конструктора в Викторе, доверие ему и, следовательно, делегирование определенных обязательств.

Совместное принятие решений также указывает на демократизм в отношениях.

Еще одним показателем демократического стиля управления является личностно-ориентированное отношение руководителя к подчиненному, удовлетворение его просьб и интересов.

В современном мире демократический стиль управления является одним из наиболее эффективных. Но в данной ситуации, обращая внимание на возникшую проблему, следует задуматься, стоит ли ограничиваться только лишь одним стилем, или более выигрышным вариантом станет применение более строгих мер.

При условии продолжения отношений между главным конструктором и подчиненным в том же направлении возможен переход стиля управления руководителя от демократического к либеральному, так как все более часто руководитель уже не вмешивается в процесс, а соглашается с предложениями-решениями своего сотрудника.

4. На какой стадии ситуации главным конструктором была допущена ошибка?

Рассматривая предложенную ситуацию, мы определили, что самоделегирование произошло на первом этапе. Вроде бы, на первый взгляд, то, что рабочий сам увеличил свое время работы, не вызывает опасений, а может даже и наоборот, нуждается в похвале. Но приведем пример: если человеку трудно дышать из-за сильно стянутого ремня на талии, ему сначала придется еще больше затянуть ремень, а затем уже ослабить его, и дышать становится комфортнее. Аналогичная ситуация имеет место быть и в данном случае: заранее понимая свою дальнейшую цель в достижении более удобных условий работы, сотруднику сначала приходится их ухудшить. Мы видим, что первый шаг к самовольному расширению своих полномочий уже сделан. Тут возникает первая опасность, которую руководитель не заметил. Это явилось предпосылкой для дальнейших ошибок.

Ошибка руководителя произошла на четвертом этапе развития ситуации. Любой менеджер должен осознать, что главным при делегировании является не то, что делегируется, а то, что делегировать нельзя. В первую очередь, нельзя делегировать право выбора и сортировки заданий. Заметно, что Виктор старался выбирать только те задания, которые приближали к руководителю. Отвечая на очередную просьбу подчиненного уйти раньше с работы, главный конструктор произнес слова: «Ну, хорошо, я попрошу сделать это Николая Сидорова». Переложив ответственность за выполнение работы с Виктора на Николая, руководитель сам дал повод для описанного поведения подчиненного. Это явилось толчком к еще большему самоделегированию Виктора, который в следующих случаях уже сам решал, кто будет выполнять его задания, просто извещая об этом своего начальника. Еще более страшной ошибкой руководителя было то, что он не смог пресечь самодеятельность подчиненного и принять собственное решение, кому выполнять порученные им задания, когда Виктор уже сам начал сортировать задания, решая, что он будет делать сам, а что другие сотрудники. Такое поведение оценивается как прямое покушение на власть руководителя.

5. Каковы возможные сценарии дальнейшего развития ситуации, и какие решения могут быть приняты главным конструктором в зависимости от направленности развития?

Мы внимательно рассмотрели представленную ситуацию, описывающие рабочие отношения главного конструктора и нового сотрудника. Проанализировав сложившиеся обстоятельства, мы сделали вывод, что в данных отношениях существует проблема между руководителем и подчиненным. Теперь, когда выяснена суть этой проблемы, можно предположить, вариантов дальнейшего развития данной ситуации может быть несколько.

Нашему вниманию представлены обстоятельства, в которых руководитель постоянно идет навстречу своему подчиненному. Описание вышеперечисленных ситуаций подтверждает слабость главного конструктора, неспособного отказать сотруднику и принять свое собственное решение. Вполне возможно, что руководитель и в дальнейшем не сможет справиться со своей нерешительностью и будет постоянно удовлетворять прихоти подчиненного. В данном случае не исключается вероятность того, что Виктор может «подсидеть» своего начальника и стать менеджером, так как в описанной ситуации мы не раз убеждаемся в способности нового сотрудника умело манипулировать как своими коллегами (когда он перекладывает свои обязанности на других рабочих), так и своим руководителем (когда главный конструктор соглашается на все просьбы и предложения Виктора). А способность манипулировать людьми и наличие таких коммуникативных способностей являются главными помощниками в продвижении по карьерной лестнице.

Вторым вариантом развития событий может стать увольнение Виктора. Проанализировав ситуацию, главный конструктор может придти к решению, что Виктор доставляет больше неудобств, нежели пользы. И однажды, когда руководитель устанет от постоянного манипулирования его самого подчиненным, понимая, что дальше будет больше, и что, в конце концов, другие заметят потакание руководителя сотруднику и превосходство этого сотрудника, он решит избавиться от такого подчиненного, уволив его или попросив перевести в другой отдел. Но данный вариант также является показателем слабости руководителя, неспособности справиться с подчиненным.

Третий вариант развития отношений может явиться наиболее оптимальным и правильным для руководителя. Здесь главному конструктору необходимо постараться переступить через свою слабость и побороть нерешительность. Ему следует тщательно проанализировать ситуацию и четко осознать, какую ошибку он допустил и как ее исправить. Тут нужно понимать, что главное знать не то, что можно делегировать, а то, что делегировать нельзя. Руководитель должен понять, что он допустил возможность самостоятельного выбора и распределения работы сотрудником, чего не в коем случае нельзя было допускать. Главному конструктору следует пересмотреть свою позицию и твердо дать понять подчиненному, что решения по поводу распределения работы и определении продолжительности рабочего дня принимает руководитель. В данном случае возможно применение элементов авторитарного стиля руководства. Когда все встанет на свои места, главный конструктор может вновь вернуться к демократическому стилю руководства, но уже не допуская подобных ошибок. В этом случае будет сохранен статус авторитет руководителя, а энергия и предприимчивость подчиненного будет направлена на работу, а не на манипулирование начальством.

В завершение приведем цитату польского журналиста-исследователя Д. Пассента: «Руководитель должен быть дипломатом, когда что-то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных; изворотливым, когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей». Современным менеджерам и руководителям следует принять во внимание данные рекомендации.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЭНИТИ, 2002.

2. Дункан Дж.У. Основополагающие идеи менеджмента. – М.: Дело, 2004.

3. Казначевская Т.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону, 2003.

4. Карнеги Д. Мотивационные теории. – М.: Дело, 2004.

5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра‑М, 2000.

6. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2004.

7. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб: Фирма, 2005.

8. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Инфра‑М, 2000.

9. Черемушинский П.В. Теория и практика управления. – М.: Дело, 2001.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)