104093 (576615), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

В ходе выполнения данных задач должно быть расширено понимание статистических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и планирующих подразделений. Наряду с этим составляется матрица операций, охватывающая всю деятельность компании. А именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющую наибольшую ценность. Производится сравнение процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить равные по уровню компании, определить направления их деятельности и основные различия в процессах, выявит возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия полученных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного разрешения в масштабе всей организации. Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование. Цель данного этапа - дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов и процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.

С этой целью пересматриваются устоявшиеся связи и отношения внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для управления данным процессом, а также места ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом также рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемешав фрагменты из одной временной фазы в другую). На данном этапе используются различные технологии моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

Этап пятый: социальная реорганизация. На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые требования к исполнителям. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового процесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимого для каждого нового вида работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено, развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры, и анализируются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации персонала и ориентации при переходе от старых методов работы к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшиеся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе планирования обучения персонала, участвовавшего в процессе. В процессе реорганизации многие профессиональные надбавки, к заработной плате, в основе которых лежат отношения подотчетности, заменяются надбавками, основаны на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентов программы управления изменениями.

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его переобучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, то есть роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта организации.

Этап шестой: преобразования.

Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта.

Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможности, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится задача проведения инструктажа после того, как сотрудники приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системе количественных и качественных показателей.

Список используемой литературы

1. Алексеев А., Пигалов В. "Деловое администрирование на практике" М: "Технологическая школа бизнеса", 2004.

2. Г. Бенвенисте "Овладение политикой планирования" - М: "Прогресс" - 2000.

3. Гончаров Менеджмент. - М.: "Мисанта", 2004.

4. Мильнер Б.З. теория организации: Учебник. - 2-е изд перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2001.

5. Тейлор Ф. "Основы научного менеджмента", М.: "Прогресс", 2002.

6. Теория организации/ под ред.В.А. Миронова. - М.: Норма - Инфра - М, 2004.

7. Фрэнсис Д. "Раскрепощенный менеджер" "Дело", 2005.

1 Гончаров Менеджмент.- М.: «Мисанта», 2004- с. 75.

2 Мильнер б. З. Теория организации.- М. : ИНФРА - М, 2001.- с. 331.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)