103419 (576494), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

А) Компания, производящая мебель должна ориентироваться на индивидуальный заказ потребителя, а не на процесс (стратегия «лидерство по производству»)

Б) Компания, производящая мебель должна удовлетворять полностью потребителя, при этом они действуют в жесткой конкуренции и требования потребителей постоянно меняются и растут. Чтобы выжить, необходимо постоянно разрабатывать и совершенствовать свой продукт.

В) Так как разработка и производство сложной продукции – капиталоемкий процесс, его организуют только в определенном месте, где производят уникальный продукт. В каждом регионе не разместить данного производства. Связь с потребителем должна осуществляться путем размещения поблизости своих магазинов-салонов или офисов продаж, или на торговых площадках.

Таким образом, стратегия «лидерство по продукту» - наиболее результативная и подходящая к, поставленными компанией, целям

1. Каковы критически важные факторы, которые могут либо обеспечить успех при реализации избранного варианта стратегии, либо сорвать его реализацию?

Факторы, ведущие к успеху

А) понимание руководством цели стратегии;

Б) нацеленность на долгосрочную работу;

В) существующие финансовые возможности

Г) существующая деловая положительная репутация

Д) существующая доля рынка

Е) существующая нематериальная база (НИОКР, маркетинговых исследований)

Ж) отсутствие в соседних регионах конкурентоспособных производителей

З) возможность пожаловаться или высказаться напрямую предприятию, а не через дилеров (в случае с иностранной продукцией)

И) Опыт участия в мебельных выставках (Российских и зарубежных)

Факторы, ведущие к провалу

А) Нерешительность в выборе пути в течение долгих сроков (продолжительные согласования начальства

Б) нечеткое следование пути, попытка идти «под новым знаменем» по старому пути

В) сила потенциальных конкурентов в отдаленных регионах, но имеющих мощную сбытовую сеть и уже работающих по данной стратегии.

Г) возможность случая непринятия мебели, опережающей свое время

Д) высокая цена на новые товары, которая уже выводит их из прежнего класса, но качества им не достает до следующего класса.

Е) Сложность в одновременной реализации комплексных мер, связанных с быстрым созданием таких прецедентов как:

1) искоренение сложившегося типа руководства

2) организации «самообучающейся организации»

3) создание гибкой структуры управления

4) создание современной системы «управление знаниями»

Ж) Незрелость: предпосылки для перемен еще не созрели, время не пришло

З) Собственные интересы: перемены могут быть хороши для других, но не для нас.

И) Шок будущего: перемен слишком много, и мы начинаем им сопротивляться.

К) Тщетность: перемены представляются нам поверхностными, косметическими, иллюзорными. К чему суетиться?

Л) Человеческая природа: люди склонны к конкуренции, агрессивны, завистливы, эгоистичны, не склонны к альтруизму.

М) Амбиции: влиятельные люди не желают признать, что они ошибались

Н) Внутригрупповой шовинизм: мы правы, а те, кто хочет перемен, - заблуждаются.

О) Детерминизм: успешные перемены по плану невозможны - все идет естественным путем

1. Как компания осуществит переход от своего нынешнего состояния к новой модели деятельности в течение двух-трехлетнего периода?

1) Установление приоритетности

2) Установление соответствия

3) Выбор и приведение в соответствие

4) Для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

• установить статус-кво нового состояния.

5) Разработает план

6) Обучит сотрудников стратегии

7) Произведет пробный выпуск новой продукции

8) Произведет продвижение новой продукции

9) Создаст инновационную сеть

10) Удержит позиции

При этом, на первых 5-6 этапах постоянно придется сталкиваться с сопротивлением изменениям. Для их преодоления компания должна осуществить следующие меры:

- аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;

- создание коалиции - определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

- разработка перспективы, которая при организационных изменениях выполняет руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;

- содействие реализации перспективы - разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеохватывающей информационной и коммуникационной политики;

- делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям - ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование незаурядных идей, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества и инноваций;

- планирование и достижение успеха в краткосрочном плане - быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;

- консолидация первых достижений и принятие новых проектов изменений - растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т.п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;

- институционализация нового образа действия - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)