103218 (576447), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Однієї з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме цим бюджетування й коштовне для прийняття управлінських рішень. Звичайно, затверджені форми бухгалтерської звітності ніхто не скасовував. І будь-яка дія, будь те оцінка фінансового стану підприємства або фірми, аудиторська перевірка, діяльність оцінювачів бізнесу, неодмінно буде базуватися й на цих даних.
Погано те, що результати такого аналізу, навіть якщо не взяти до уваги особливості національної системи оподатковування, безумовно, цікаві й цікаві самі по собі, як дані минулих періодів можуть бути мало корисні керівникам підприємства (крім сугубо пізнавальних і загальноосвітніх цілей). Аудитори можуть установити й відбити у своїх звітах, що таке-те фінансовий коефіцієнт на вашому підприємстві, що називається, “не тієї системи”, що його добре б виправити. Але дуже часто змінити що-небудь до кращого вже неможливо, пізно. Може трапитися так, що виправленням фінансового становища підприємства або фірми прийде займатися зовсім іншим керівникам, а зовсім не тим, хто довів їх до життя такий.
Крім того, будь-який фінансовий аналіз, детально розроблений інструментарій фінансового менеджменту застосовні лише тоді, коли є необхідні вихідні дані, тобто відомості про очікуваний, майбутньому, а не про минулий фінансовий стан підприємства або фірми. Якщо таких вихідних, первинних даних ні, а їсти лише вести з минулого, то вся система керування фінансами виявляється висячої в повітрі, що оперує примарами минулого.
Сценарний аналіз, розрахунок й оцінка варіантів навіть на найближчу перспективу за принципом “що, якщо... ” уже неможливі.
Роль системи управлінського обліку й бюджетування укладається в тім, щоб представити всю фінансову інформацію, показати рух грошових коштів, фінансових ресурсів, рахунків й активів підприємства в максимально зручній формі для будь-якого, навіть не дуже знаючого в тон костях бухгалтерського обліку менеджера, представити відповідні показники господарської діяльності в найбільш прийнятному для прийняття ефективних управлінських рішень виді.
Поставка товару або надання послуги споживачеві, що хоче їх купити, не обов'язково супроводжується їхньою оплатою. От коли споживач повністю оплатить поставку (у західних країнах на це звичайно, йде до 30 днів і більше), тоді відвантажена продукція перетвориться у виторг від реалізації, а поставка в натуральній формі стане коштами. Проблема не в тім, чому це відбувається. Від директорів російських підприємств, особливо тих, які випробовують найбільші фінансові труднощі, постійно доводиться чути, що їхня продукція дуже потрібна споживачам, але от грошей у споживачів немає (затримки в оплаті є й на так називаному цивілізованому Заході).
Залишимо осторонь питання про те, наскільки дійсно потрібна така продукція (як правило, на те, що дійсно дуже потрібно, гроші або їхні адекватні замінники завжди перебувають). Важливо зрозуміти, що відбиття всіх перипетій руху грошових коштів підприємства властиво і є однієї з головних завдань при розробці ефективної системи бюджетування й фінансового планування.
Для того щоб приймати рішення, робити це усвідомлено й вчасно, а не коли поїзд уже пішов, потрібна система координат, потрібний прогноз, по якому можна оцінити всі можливі проблеми або ймовірні труднощі й виробити систему мір для їхнього виправлення. Без такої системи координат у керівника підприємства або фірми не буде навіть можливості оцінити, куди рухається компанія, чи вірною дорогою “крокують” її бізнеси. Система бюджетів дозволяє завчасно оцінювати наслідку поточного положення справ на підприємстві або фірмі й реалізованій стратегії для фінансового самопочуття цього підприємства або фірми (шляхом розрахунку й аналізу фінансових коефіцієнтів або застосування інших інструментів фінансового аналізу). Таким чином, бюджетування дозволяє заздалегідь оцінювати фінансову заможність окремих видів бізнесу й продуктів, забезпечуючи фінансову стабільність усього підприємства або фірми.
Для визначення будь-яких заходів щодо підвищення конкурентноздатності (будь те поліпшення якості або збільшення продуктивності праці) необхідне формування системи координат, у якій можна буде відслідковувати зміни, що відбуваються. Бюджетування допомагає встановити ліміти витрат ресурсів і нормативи рентабельності або ефективності по окремих видах товарів і послуг, видам бізнесу й структурних підрозділів підприємства або фірми.
Перевищення встановлених лімітів - сигнал небезпеки, привід розібратися в положенні справ на конкретній ділянці й визначити шляхи рішення. Всі показники якості й продуктивності праці, моніторинг процесів їхнього підвищення, так чи інакше, пов'язані із системою бюджетів.
2.3 Призначення внутріфірмового бюджетування
1. Розробка системи координат для бізнесу, бази вихідних даних для фінансового аналізу й фінансового менеджменту; переклад системи планування з натуральних і фізичних одиниць виміру на фінансові показники; підвищення фінансової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях керування.
2. Ріст ефективності використання наявних у розпорядженні компанії і її окремих структурних підрозділів ресурсів, активів (матеріальної й нематеріальних) і відповідальності керівників різного рівня керування за надані в їхнє розпорядження ресурси й активи (за перевищення лімітів товарних запасів, за прострочення оплати товарних кредитів і т.п.).
3. Створення можливості для оцінки інвестиційної привабливості окремих бізнесів (сфер господарської діяльності), які реалізує або якими збирається зайнятися в майбутньому підприємство або фірма.
4. Підвищення обґрунтованості виділення фінансових (насамперед інвестицій і кредитів) і нефінансових ресурсів (товарних кредитів) по окремих напрямках господарської діяльності й видам бізнесу компанії; більше точне визначення напрямків інвестиційної політики, напрямків реструктуризації підприємства.
5. Перетворення компанії в “фінансово прозору”, зрозумілу у фінансовому відношенні для тих, хто вклав у даний бізнес свої гроші.
6. Зміцнення фінансової дисципліни й сполучення стимулювання більше ефективної роботи структурних підрозділів в інтересах всієї організації.
7. Проведення постійного моніторингу фінансової ефективності окремих видів господарської діяльності й структурних підрозділів.
7. Контроль за зміною фінансової ситуації в компанії; підвищення фінансової стабільності й поліпшення фінансового стану компанії в цілому, окремих структурних підрозділів і видів бізнесу.
Бюджетування - основа фінансової дисципліни на підприємстві, насамперед підвищення відповідальності керівників різного рівня керування за фінансові результати, досягнуті очолюваними ними структурними підрозділами.
Бюджетування припускає стимулювання не за швидкий фінансовий виграш (який найчастіше може обернутися більшими втратами в майбутньому), а за внесок у підвищення фінансової стабільності всієї компанії. Причому преміювання найчастіше взагалі не пов'язане з бюджетуванням, а базується лише на досягнутих показниках якості продукції й роботи. Куди важливіше роль бюджетування в забезпеченні контролю за всіма видами витрат, за які може нести відповідальність конкретний керівник, у встановленні так називаного контролю знизу. Всі необхідні обмеження відслідковуються й забезпечуються самими виконавцями, які якщо буде потреба повинні “вишукати внутрішні резерви”, щоб укластися у встановлені ліміти й нормативи витрат.
Дотепер на більшості наших підприємств діє так званий “котлової” принцип обліку витрат. У відсутності бюджетування, наприклад, неможливо, по-перше, розділити високорентабельні, низькорентабельні й нерентабельні види бізнесів, а по-друге, вирішити, які з низькорентабельних видів бізнесу варто все-таки розвивати й далі по тій простій причині, що вони приносять основну масу прибутку.
Крім того, бюджетування дозволяє зробити підприємство або фірму, що називається, “прозорої”, а тому більше привабливої для інвесторів. У Російській Федерації для переважної більшості підприємств реального сектора гострою проблемою є достаток приватизації, що дісталася в ході, власності й невміння ефективне управляти їй. Бюджетування дозволяє визначити непрацюючі, неефективні активи, які потрібно швидше продати або від яких потрібно позбутися іншим способом. І в числі таких активів аж ніяк не завжди виявляється тільки так називана соціальна сфера. Спадщина старої системи господарювання таке, що багато виробничих процесів, технології, устаткування, будинки й спорудження, без яких господарська діяльність у минулому була немислима, сьогодні виступають як головний фактор не конкурентноздатності, наприклад інструментальні цехи більшості машинобудівних заводів.
Тому бюджетування є основою осмисленої реструктуризації підприємства, оптимізації його структури капіталу (активів).
2.4 Види бюджетів
Бюджет, що охоплює загальну діяльність підприємства - генеральний (загальний) бюджет. Ціль генерального бюджету - підсумувати кошториси й плани різних підрозділів підприємства (частки бюджети).
Генеральний бюджет складається з наступних частин:
- фінансові (основні) бюджети (бюджет прибутків і збитків (бюджет доходів і витрат), бюджет руху грошових коштів, прогнозований (розрахунковий) баланс);
- операційні бюджети (бюджет продажів, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет управлінських витрат й ін);
- допоміжні бюджети (бюджети податків, план капітальних (первісних) витрат, кредитний план й ін);
- додаткові (спеціальні) бюджети (бюджети розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм).
Основні бюджети властиво й призначені для керування фінансами підприємства, оцінки фінансового стану бізнесу для виконання всіх тих управлінських завдань, про які йшла мова вище. Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового становища компанії й контролю за його зміною, для оцінки фінансової заможності бізнесу й інвестиційної привабливості проекту. От чому для повноцінного бюджетування необхідно обов'язкове складання всіх трьох основних бюджетів.
Операційні й допоміжні бюджети потрібні насамперед для вв'язування натуральних показників планування (кг, шт) з вартісними, для більше точного складання основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і допущень, які варто враховувати при складанні основних бюджетів. Якщо набір основних бюджетів є обов'язковим (для серйозної постановки не тільки фінансового планування, але в цілому фінансового менеджменту в компанії), то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства або фірми насамперед виходячи з характеру вартих перед ним цілей і завдань, специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методичної, організаційної й технічної готовності підприємства або фірми.
Спеціальні бюджети (допоміжні й додаткові) необхідні для більше точного визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, більше точного обліку особливостей місцевого (регіонального) оподатковування. Набір спеціальних бюджетів, як й операційних, може визначатися самостійно керівниками підприємства або фірми залежно від специфіки господарської діяльності.
Залежно від цілей порівняння й аналізу показників діяльності підприємства бюджети діляться на статичні (тверді) і гнучкі.
Статичний бюджет - бюджет організації, розрахований на конкретний рівень ділової активності. Доходи й витрати плануються виходячи з одного рівня реалізації. Всі бюджети, що входять у генеральний бюджет статичні. При порівнянні статичного бюджету з фактично досягнутими результатами не враховується реальний рівень діяльності організації, тобто всі фактичні результати рівняються із прогнозованими поза залежністю від досягнутого обсягу реалізації.
Гнучкий бюджет - бюджет, що складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону, тобто передбачається кілька альтернативних варіантів обсягу реалізації. Для кожного можливого рівня реалізації тут визначена відповідна сума витрат. Гнучкий бюджет ураховує зміну витрат залежно від зміни рівня реалізації, вона являє собою динамічну базу для порівняння досягнутих результатів із запланованими показниками.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
