103033 (576410), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

• какими средствами доводится исходная директивная информация до объекта управления, исполнителей;

• какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления с раз­личных участков управляемого объекта;

• кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях;

• каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам;

• кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных уровней;

• пути и средства обеспечения своевременного получе­ния и надежности информации, контроля за ее про­хождением, проверки достоверности;

• место, методы и технические средства, люди, пред­назначенные для работы с информацией, получаемой от объекта управления, способы хранения, переработ­ки и использования, кто использует информацию;

• лица, принимающие на основе полученной информа­ции новые решения и корригирующие старые;

«формы директивной или регулирующей информации, периодичность ее передачи, получатели и исполни­тели, сроки доведения до исполнителей.

Еще Аристотель выделял такие компоненты комму­никации: оратор – речь – аудитория. Сегодня мы бы сказа­ли: коммуникатор – сообщение – коммуникант. Эта триа­да присутствует во всех моделях коммуникации, состав­ляя ее ядро.

Рассмотрим структуру коммуникации. В нее входят та­кие элементы (компоненты):

• источник (или отправитель);

• сообщение;

• канал;

• получатель;

• обратная связь.

Рассмотрим каждый из названных компонентов в этой структуре.

Источник — создатель сообщения, лицо, которое сооб­щает информацию и передает ее. Источником может быть:

• организация;

• индивид;

• группа индивидов.

Сообщение — информация, которую источник переда­ет получателю. Большинство сообщений передается в вер­бальной (словесной) форме, но сообщение может быть и невербальным (жесты, мимика, графические изображения). Идея, которую хочет отправитель передавать, кодируется, т.е. преобразуется в слова, жесты, интонацию. Кодирова­ние превращает идею в сообщение.

Канал — средство, с помощью которого сообщение пе­редается от источника к получателю. Общеизвестные каналы — передача речи и письменных материалов, электрон­ная почта, видеоленты и т.д. Важно правильно выбрать канал. Чтобы обмен информацией был эффективным, ка­нал должен соответствовать идее, зародившейся на первом этапе, быть совместимым с типом символов, используе­мых для кодирования.

Примеры неправильного выбора руководителем каналов:

а) Руководитель хочет указать подчиненному на его пло­хую работу, допускаемые им ошибки и нарушения и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или посылает ему записку. Понятно, что по этим ка­налам передать идею о серьезности нарушений под­чиненного не удастся. Здесь следует выбрать такие каналы, как официальное письмо или совещание.

б) Руководитель хочет отметить особые достижения под­чиненного и направляет ему служебную записку. В этом случае эффективными каналами будут другие: разговор с подчиненным, а затем официальное пись­мо с выражением благодарности. Получатель — лицо, которому предназначена инфор­мация. Ради получателя и происходит коммуникация. По­лучатель декодирует сообщение. Декодирование — это пе­ревод символов отправителя в мысли получателя. Если сим­волы, выбранные отправителем, имеют точно такое же зна­чение для получателя, то он будет знать, что именно имел в виду отправитель.

Если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправителе обмен информацией эффективен. Эти действия есть обрат­ная связь.

Обратная связь — реакция получателя на сообщение источника. Это и учет источником реакции получателя на сообщение. Обратная связь делает коммуникацию динами­ческим двусторонним процессом. Чем активнее использу­ется в коммуникационном процессе обратная связь, тем он эффективнее.

Положительная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут. Отрицатель­ная обратная связь информирует источник, что желаемый результат сообщения достигнут не был.

Коммуникационный процесс можно разложить также на составляющие его взаимосвязанные этапы. Они таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Процесс обмена информацией можно показать схема­тически. Воспользуемся схемой из книги «Основы менед­жмента» М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури (схема 13).

На этой схеме показан шум. На языке теории передачи информации шумами называют то, что искажает смысл. На каждом из этапов процесса смысл может быть искажен или даже полностью утрачен. Причины искажения могут быть самыми разными и варьировать от языка (в вербальном и невербальном оформлении) до различий в восприя­тии, а также в организационном статусе между руководи­телем и подчиненными. Различия в восприятии меняют смысл сообщений, а различия в статусе затрудняют точ­ную передачу информации.

Есть небезынтересные данные, которые показывают, сколь значительны бывают потери информации, переме­щающейся сверху вниз.

Так, руководитель может рассчитывать лишь на пони­мание 60% информации, которую он пытается передать за­местителю. В свою очередь подчиненный зама тоже пой­мет не более 60%. И так далее, до последнего звена в руко­водящей цепочке, Если же руководство состоит из пяти уровней, самый младший руководитель поймет только 13% смысла перво­начального распоряжения. Считается, что при использова­нии письменных документов, отправляемых сверху вниз, результат может быть еще хуже.

Во всех случаях достигнуть лучшего понимания помо­гает обратная связь.

Факторы, которые снижают успешную коммуникацию, называются коммуникативными барьерами. Различают макробарьеры и микробарьеры. Макробарьеры препятству­ют успешной коммуникации в целом. К ним относятся:

• перегрузка информационных каналов и искажения ин­формации;

• потребность во все более сложной информации;

• интернационализация деловых контактов и возраста­ние роли иностранных языков.

Микробарьеры препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах. Это:

• отношение источника (отправителя) информации к по­лучателю (адресату);

• отношение адресата к источнику информации;

• восприятие получателем смысла многозначных слов;

• отсутствие обратной связи.

В связи со сказанным задачей менеджера является све­дение к минимуму потерь и искажений смысла информа­ции при движении ее по коммуникационным сетям.

Понятие «коммуникационная сеть» является очень важ­ным в вопросе коммуникаций. Коммуникационная сеть — соединение определенным образом участников процесса с помощью информационных потоков.

Вопрос № 46

Какому из видов чувств (эстетическому, практическому или моральному) соответствуют положения:

а) это субъективное отношение к различным видам практической деятельности;

б) это отношение личности к своему поведению и поведению других людей в зависимости от его соответствия или не соответствия общечеловеческим нравственным ценностям;

в) это субъективное отношение к прекрасному и безобразному в социальной и природной среде.

Ответ:

Эти положения соответствуют эстетическому виду чувств.

Вопрос № 57

Шеф постоянно находит у своего сотрудника недостатки в работе, придирается к нему. И хотя работа на 99 % сделана блестяще, он представляет дело таким образом, словно вся работа неудачна. Сотрудник чувствует себя виноватым, его тревожит состояние, что он никогда не сможет выполнить работу так, чтобы начальник остался доволен. Растёт напряженность в отношениях, ведущая к конфликту.

Ответ:

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограни­чены, то он должен убедить вышестоящее начальство вы­делить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характе­рами, несовместимыми темпераментами просто не в состо­янии ладить друг с другом.

Конфликтологами разработаны и продолжают разраба­тываться способы предотвращения, профилактики конф­ликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять кон­фликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимо­сти (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфлик­та. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфлик­те, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руково­дителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в опреде­ленных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как "обиженной" стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер дол­жен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зре­ния, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается ис­тина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и адми­нистративные.

Особую сложность для менеджера представляет нахож­дение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менед­жера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость — характеризует пове­дение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность — характеризует поведение, на­правленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их вы­раженности определяет пять основных способов разреше­ния межличностных конфликтов.

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочета­ется с низкой кооперативностью). При выборе этой страте­гии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинение в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спор­ных вопросов, не придавать значения разногласиям, отри­цать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) — высокая напори­стость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство предполагает восприятие ситуации как побе­ду или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партне­ра. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглажи­вания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполага­ет стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: "Не стоит ссорить­ся, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать".

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяю­щего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногла­сия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных "средних" решений, устраивающих обе стороны, при кото­рых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)