102204 (576226), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, на сколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Полная зрелость – имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

По этой схеме наша организация находиться на этапе зрелости, существуя уже 91 год в Лысковском районе.

4. ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ КАНАЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Администрация:

- глава Лысковского муниципального района;

- земское собрание Лысковского района;

- правительство Нижегородской области.

2. Контрольные службы:

- налоговая инспекция;

- трудовая инспекция;

- пожарная охрана;

- санэпидемстанция;

- экологический надзор.

3. Партнеры организации:

Приволжское окружение межрегиональное территориальное управление, ООО «Рейс НН», городская Дума, ОАО «Кстовская типография», отдел культуры, развития спорта и туризма Лысковского района, отдел молодежной политики – вот далеко не полный список партнеров нашей организации.

4. Конкуренты:

Единственным конкурентом газеты «Приволжская правда» является газета «Наш голос», выпускаемая группой депутатов Лысковского района. В газете очень много критических материалов, каких нам писать нельзя. Однако у другой газеты тоже есть свои читатели.

5. Потребители:

Нашими потребителями являются абсолютно все организации Лысковского района, а так же многие компании Нижегородской области. На наших страницах выпускается реклама. За всю историю газеты свое объявление поместил, наверное, каждый житель нашего города. У нас 7200 подписчиков.

Я работаю в организации корреспондентом и могу повлиять на процесс принятия решения в моей организации для ее эффективной адаптации к условиям внешней и внутренней среды. От моей работы зависит, как будет выглядеть газета и сколько подписчиков мы приобретём в следующем квартале.

5. НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. ВЛИЯНИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА УЧРЕЖДЕНИЕ

Влияние неформальных организаций на учреждение

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструкциями, приказами, распоряжениями, то не официальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако, надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис.5.1.

Рис. 5.1. Механизм образования формальных и неформальных организаций

Формальные организации – зарегистрированные в установленном порядке общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или не юридические лица. Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

Неформальная организация – не зарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли.

Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списков членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные или теневые группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации.

Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1. Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации.

2. Сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.

3. Неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера – признание ее группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление. Такие группы, чаще всего укрепляют трудовой коллектив и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма «Коргинг гласс» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками; фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

Неформальной организацией в МУ «Редакция газеты Приволжская правда» является профсоюз, состоящий из всех работников учреждения. Неформальным лидером в коллективе выступает заведующий отделом рекламы. В организации есть свои неформальные законы в порядке взносов, покупке подарков на праздники, выделении материальной помощи и организации отдыха сотрудников.

6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. ПЛЮСЫ И МИНУСЫ

Рис. 6.1. Структура МУ «Редакция газеты Приволжская правда»

У нашей организации линейно - организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис.6.1.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на него получение.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод:

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Структура не совершенна, но во всей администрации не желают менять уклад, который накоплен годами, в особенности это устраивает чиновников, в чьих руках вся документация и начисление заработной платы сотрудникам. Необходимо менять всю систему управления в Лысковском районе.

7. ПАРАМЕТРЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Роль корпоративной культуры в новой, движимой знаниями экономике быстро возрастает. В современной России формирование муниципальной корпоративной культуры сталкивается с рядом трудностей объективного характера. Поскольку система местного самоуправления создавалась в 90-х годах путем законодательного регулирования «сверху», то взаимосвязь между юридически оформившимися муниципальными образованиями и местными сообществами утратила самоочевидный характер. В результате в некоторых случаях муниципалитет не закреплял юридически уже существующую общинную интеграцию, а пытался создавать общину «с нуля». Если границы муниципального образования проведены произвольно и жители соседних домов на одной улице оказываются членами разных местных сообществ, то отсутствуют объективные основания для процесса общинной интеграции.

Низкий уровень участия граждан в муниципальном управлении в целом и муниципальных выборах в особенности связан с культурным наследием советского периода. В стране с многовековыми традициями политической централизации только выборы общенационального уровня, освещаемые в федеральных СМИ, привлекают всеобщий интерес. Как следствие, относительно невысокий уровень электорального участия фиксируется даже в высоко интегрированных местных сообществах (например, в небольших городах и поселках).

Корпоративная культура – это питающая среда для развития творчества. Люди, объединенные общим ведением будущего и общими ценностями, могут творить чудеса. В основном благодаря созданию динамичной корпоративной культуры, в которой люди объединены общими корпоративными ценностями и дерзкими целями.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)