100619 (575934), страница 3
Текст из файла (страница 3)
3) отлаженным механизмом обмена информацией».
При четком разграничении прав и ответственности генерального менеджера и управленческого персонала на основе трех выше названных каналов (способов) регулирования их взаимоотношений децентрализация в сочетании с централизации может выступать достаточно эффективным инструментом антикризисного управления.
Результатом управленческого труда в кризисной фирме должно быть секторальное (по отраслям и направлениям) и поэтапное (работы, состояния, сроки) преодоление организационного стресса, обеспечивающее ее прогресс. В этом контексте правомерно говорить об искусстве антикризисного управления как управленческом труде, в котором в максимальной степени востребованы эрудиция, сообразительность, творчество, концентрация волевых качеств и энергия, способность зарядить уверенностью других.
В условиях повышенной агрессивности внешней среды и неустойчивости экономического баланса организации резко возрастает необходимость в сплочении и внутренней организованности управленческого аппарата. При этом для российских менеджеров представляет несомненный интерес опыт управленческого аппарата в японских фирмах. Его особенностью является то, что менеджер рассматривает свою фирму как живой организм и обращается с ней соответствующим образом, возникающие у фирмы трудности — это ее болезнь. «Прихворнувшую» компанию лечить нужно, — полагает основатель и бывший председатель совета директоров фирмы «Омрон электронике» Кадзума Татеси, — не «пилюлями» в виде кредитов или другой поддержкой извне, а с помощью активизации внутренних сил компании-организма, т.е. снижая себестоимость, повышая качество продукции, разрабатывая новые товары, осваивая новые сферы деятельности и т.п.». При таком подходе задачей работников управленческого аппарата кризисной фирмы становится не выжидание или стоическое переживание трудностей, а их активное использование для дальнейшего развития фирмы и для саморазвития работников. Это принципиально меняет систему и характер антикризисной деятельности управленческих работников, превращая преодоление кризиса в процесс выращивания действительно устойчивого работоспособного коллектива.
Совершенствование управленческого аппарата предполагает осуществление следующих мероприятий:
1) изменение структуры аппарата применительно к решению приоритетных задач антикризисного управления (функциональное, иерархическое, технологическое перераспределение работ и людей);
2) назначение менеджеров в соответствии с их антикризисными функциями (на основе должностного, профессионального, квалификационного и личностного соответствия характеру и содержанию антикризисных функций);
3) совершенствование вертикальных и горизонтальных внутри-аппаратных и внутрифирменных коммуникаций в ракурсе антикризисных задач (его главная цель — это ускорение движения информации, сокращение процедур принятия решений и обеспечение быстрого и неукоснительного выполнения команд).
Проектируемая структура аппарата управления должна обеспечить фирме, находящейся в состоянии организационного стресса, оптимальное осуществление функций планирования, организации (распределения весьма ограниченных ресурсов), координации (согласования и взаимоувязки действий подразделений и отдельных работников), мотивации (побуждения исполнителей к конкретным действиям в условиях нестабильности), контроля (мониторинга кризисной динамики). Основными требованиями к такой структуре являются следующие:
— мобилизующая направленность работников управленческого аппарата на решение антикризисных задач на основе четкого распределения функций;
— адаптивность структуры к изменяющемуся состоянию организации, ее внутренней и внешней среды в ракурсе общей антикризисной стратегии.
В структуре аппарата управления обычно менеджеров распределяют по трем уровням иерархии:
менеджеры высшего уровня (руководители, ответственные за функционирование комплексов);
менеджеры среднего уровня (начальники отделов, цехов и т.п.);
менеджеры низового уровня (это те, кто непосредственно руководит рабочими и другими исполнителями).
В соответствии с таким ранжированием проводится реорганизация управленческого аппарата. При этом для кризисных организаций, наряду с общими принципами кадровой политики (научность, конкретно-исторический подход, законность, преемственность, равные возможности, баланс интересов руководителей и подчиненных, демократизм, сменяемость, этичность), показан ряд специфических принципов оптимизации управленческого персонала: уважение к личности, минимизация ущерба сокращенным работникам, поощрение уступчивости, исключение разногласий, поощрение горизонтальных связей, опора на профессиональное ядро, командное единство и др.
На этапе относительной стабилизации макроэкономических процессов в РФ в производственных и особенно кризисных фирмах выдвигается на первый план активизация аналитической деятельности экономических служб. Возрастание роли планово-экономических служб соответствующим образом формирует изменение требований к управленческому персоналу, что в условиях кризисное фирм носит более острые формы.
В кризисном состоянии фирмы обостряются проблемы формирования организационно устойчивых формальных групп управленческих работников. В решении задачи подбора оптимальных составов таких коллективов, наряду с профессиональными качествами, целесообразно учитывать вопросы психологической совместимости людей в группах. Причем для групп управленческих работников (отделы, секторы, комплексы и т.п.) эти вопросы особенно актуальны в условиях организационного стресса, когда именно они призваны не только быстро принимать эффективные решения в нестандартных ситуациях, но и стабилизировать отношения в коллективах непосредственных исполнителей, среди отдельных рабочих.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
