Алексеева 34С (1235358), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать или не принимать ценности организации, но при этом, даже не приняв ценности организации, сотрудник может продолжать работу в компании по разным причинам. Но в такой ситуации его отношение к организации будет ухудшаться, а лояльность снижаться [18, с. 82].

• Качество продукции или услуг.

Учитывая, что сотрудники организации своим трудом непосредственно обеспечивают деятельность организации, создают и реализуют продукт её деятельности и привлекают ресурсы извне, они чувствуют ответственность за результаты её работы. Поэтому для многих сотрудников важно осознавать, что их компания приносит пользу обществу, что деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, и потребители продукта довольны его качеством. Можно предположить, что данный фактор способствует повышению лояльности персонала [36, с. 104].

2. Персональные факторы

• Пол сотрудника.

Многие исследователи, ссылаясь на ряд зарубежных авторов, утверждают, что женщины более преданны организации, чем мужчины. Вероятно, это связано с особенностями женской психологии. Но пол здесь выступает скорее предпосылкой лояльности. В связи с психологическими особенностями, женщины более восприимчивы к влиянию факторов, изменяющих лояльность персонала. Поскольку в данной организации сложилась положительная среда для формирования лояльности, женщины здесь более лояльны. Можно предположить, что в организации, в которой сложились условия, негативно влияющие на лояльность персонала, нелояльных женщин будет больше, чем мужчин [13, с. 68].

• Возраст сотрудника.

Большинство исследователей отмечают положительную связь организационной лояльности с возрастом сотрудника, т.е. считается, что с возрастом сотрудника возрастает уровень его лояльности. Данное утверждение представляется сомнительным. Можно предположить, что высокая лояльность старших сотрудников зависит не от возраста, а скорее от других факторов, которые оказывают большее влияние на сотрудников старшего возраста, чем на молодой персонал: стаж работы, возможности альтернативной занятости (у возрастных сотрудников меньше шансов найти другую работу) и др [45].

• Должность сотрудника.

Исследователи выявляют связь между должностной позицией и организационной лояльностью. Высокая должность способствует повышению лояльности. Представляется, что этот фактор, также как и возрастной связан с другими, т.к. с повышением в должности у сотрудника растёт удовлетворенность оплатой труда, значимость в организации, что положительно сказывается на уровне его лояльности.

Кроме того, есть вероятность обратной зависимости: не должность способствует повышению лояльности, а на определённый должностной уровень HR-служба отбирает самых лояльных сотрудников, т.к. они обладают необходимыми характеристиками для более ответственной работы [16, с. 92].

• Стаж работы.

Результаты исследований показывают, что связь между лояльностью и стажем работы существует. При поступлении сотрудника на работу она снижается, что по всей видимости связано с адаптацией сотрудника. При благоприятных условиях по окончании адаптации начинается рост лояльности. Наиболее лояльными являются сотрудники со стажем работы в организации более 10 лет [50, с. 224].

• Удовлетворённость условиями труда.

К.В. Харский указывает на связь лояльности и удовлетворённости условиями труда. В России влияние этого фактора стало особенно заметным в течение последних десяти лет. В советское время условия труда делились по наличию вредных и их отсутствию. В наши дни требования к условиям труда значительно возросли. Считается нормальным, когда компания обеспечивает своих сотрудников кондиционерами, отопительными системами, чистой питьевой водой, возможностью посещать оздоровительные учреждения. Соответственно требования у сотрудников к условиям труда различны. Поэтому при оценке удовлетворённости условиями труда необходимо учитывать субъективное мнение сотрудников, а не показатели аттестации рабочего места [57, с. 216].

• Социальная вовлечённость в организацию.

Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание свое окружение. На фактор социальной вовлечённости обращается пристальное внимание по той причине, что он существенно влияет на настроение и трудоспособность сотрудника, желание продолжать работу или желание уволиться. Данный фактор может влиять на лояльность по-разному. К показателям, понижающим лояльность, относятся: отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками, конфликты в коллективе и отсутствие взаимопонимания, отрицательное отношение к профессиональной деятельности в коллективе, антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе, низкая сплочённость коллектива. Высокая социальная вовлечённость повышает лояльность. Сотрудники, работающие в дружных, сплочённых коллективах, как правило, более преданны организации по многим причинам. С одной стороны, они ценят свой коллектив и не желают с ним расстаться. С другой стороны, такие коллективы- это команды единомышленников, которые делятся друг с другом своим позитивным отношением к организации [41, с. 99].

• Реализация ожиданий.

Реализацию ожиданий можно охарактеризовать как степень соответствия представлений человека относительно организации реальному положению дел; разница между тем, с чем человек сталкивается на работе при получении позитивного ил негативного опыта и тем, с чем он ожидал столкнуться. Однако исследования показывают, что связь между данным фактором и лояльностью персонала проявляется не всегда. Часть работников, которая была разочарована в своих ожиданиях после прихода в организацию, остаётся, тем не менее, к ней лояльной [31, с. 245].

• Личная значимость в организации.

Каждый сотрудник хочет ощущать, что его работа приносит пользу. Когда коллеги постоянно обращаются за помощью, руководство поощряет, а клиенты и партнеры довольны работой, человек начинает чувствовать, что он выполняет её не зря. У него возникает уверенность, что он на своем месте и, соответственно, появляется стимул остаться в этой компании как можно дольше. Личная значимость в организации способствует повышению лояльности персонала [38, с. 49].

• Ролевой конфликт.

Ролевая неопределённость и ролевой конфликт оказывают негативное влияние на преданность сотрудников. В наши дни, наиболее часто встречающийся тип ролевого конфликта- конфликт между рабочими и внерабочими интересами. В отличие от предыдущих поколений, для современной молодежи более ценными становятся те аспекты жизни, которые не связаны с работой. В то же время молодые специалисты, задумывающиеся о построении карьеры, вынуждены проводить на работе всё больше и больше времени в ущерб другим интересам, что усиливает этот конфликт [28, с. 307].

3. Внеорганизационные факторы

• Установки семьи и друзей здесь рассматриваются как воздействие внешней референтной группы, которая может повлиять на мнение сотрудника гораздо сильнее, чем многие организационные факторы, в том числе и социальная поддержка в компании. Как правило, близкие работников, показывающих высокий уровень лояльности, поддерживают их выбор места работы, Таким образом, положительные установки семьи и друзей повышают лояльность персонала. Особенно важной для повышения лояльности является супружеская поддержка. Она рассматривается многими авторами, как существенный фактор изменения уровня лояльности сотрудника.

• Благоприятные возможности альтернативной занятости рассматриваются как фактор, негативно влияющий на лояльность персонала. Он позволяет сотруднику почувствовать, что ему нечего терять, ему необязательно держаться за данное место и данную компанию, он даёт ощущение, что это место не самое лучшее, чего мог добиться сотрудник, и где-то его, возможно, ожидает более успешное место [13, с. 69].

Для формирования лояльности персонала необходимо определить существующий уровень лояльности. Обычно на практике применяется 2 метода определения уровня лояльности:

-опрос сотрудников, измеряющий уровень их удовлетворенности, как правило, проводится с привлечением внешнего консультанта. Обычно этот опрос проводится ежегодно или один раз в два года, и полученные результаты позволяют выделить удовлетворенность разными составляющими работы (содержание работы, коллектив, компенсация, информация, безопасность и т.д.) [56, с. 410]

-анализ текучести персонала- проводится на ежемесячной основе, что позволяет оперативно реагировать на возникновение причин, его вызывающих. При этом, как правило, этот анализ носит глубокий характер по категории сотрудников, по причинам увольнения, по ценности сотрудника для компании [24, c. 71].

Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов:

- Формирование концепции управления лояльностью персонала.

Концепция управления лояльностью персонала – это основные принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой стратегией предприятия [58, с. 114].

- Анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ ресурсной системы.

Анализ внутренней среды предприятия определяет, на какие рынки рабочей силы необходимо выходить и в каком количестве привлекать дополнительных работников, в случае если внутренними ресурсами невозможно обеспечить достижение результата.

- Определение проблемных областей.

Определение проблемных зон предприятия в процессе управления персоналом позволяет определить приоритетные направления действий по изменению данной ситуации и проведению работы с персоналом в соответствии с разработанной концепцией [42].

- Выработка целей работы с персоналом.

Определение конкретных показателей в работе и способов их достижения сотрудникам. Цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей [17, c. 367].

- Формирование набора мероприятий.

Мероприятия по формированию лояльного персонала должны учитывать специфику предприятия, феномена «лояльности», направлены на готовность сотрудника продолжить работу на конкретном предприятии, эмоциональную к нему привязанность, приверженность к его целям и ценностям, применение, дополнительных усилий в интересах предприятия, с целью повышения эффективности и производительности своего труда.

- Реализация мероприятий.

Целью процесса реализации мероприятий является обеспечение скоординированной разработки и реализации планов предприятия и системы управления персоналом.

- Контроль и оценка.

Цель этапа контроля – определение соответствия (или отличия) реализуемых направлений управления состоянию внешней и внутренней среды, формирование направления изменений [26, с. 58].

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании [9, с. 167].

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий [15].

Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем стимулирования их деятельности как материальными, так и нематериальными способами.

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнес-центров, поездки за границу и многое другое. Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это особенность корпоративной культуры крупных компаний как в России, так и на Западе. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании [54, с. 63].

Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.) [59, с. 101]. Нематериальное стимулирование также может включать:

• льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени, праздничные дни, отпуск, обеденные перерывы, гибкий график работы);

• общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе (торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники; например, во многих компаниях сотрудникам в честь дня рождения торжественно вручают памятные подарки, чем, несомненно, увеличивают их лояльность по отношению к организации) [32, с. 56];

• признательность (может выражаться в письменном виде, в проявлении дружеского внимания со стороны руководства, в поощрении профессионального роста, в расширении полномочий, изменении статуса работника, делегировании полномочий) [54, с. 67].

Таким образом, лояльность персонала является очень сложным явлением, на неё влияет множество факторов, среди которых материальные- самые нестабильные. Составленная развёрнутая классификация факторов лояльности позволяет увидеть, что на лояльность персонала влияют как факторы, формируемые организацией, так и персональные характеристики сотрудника, а также факторы, не зависящие от организации. Нематериальные факторы, такие как привлечение сотрудников к долгосрочному планированию в организации, возможности обучения, отсутствие жёстких правил и требований к работнику, оказывают не меньшее влияние на лояльность персонала, чем материальные. Учёт перечисленных факторов, правильная расстановка приоритетов позволят руководителю более рационально использовать человеческий капитал и, соответственно, существенно повысить эффективность предприятия.

1. АНАЛИЗ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ КАФЕ «РЕСПЕКТ»)

1. Краткая характеристика предприятия

Данная работа выполнена по заказу кафе «Респект». Сфера деятельности этого предприятия – предоставление услуг общественного питания.

Характеристики

Список файлов ВКР