диплом Тыщенко (1233496), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Экономическая эффективность компании «ДВ САС» - это получение максимально возможных благ от существующих и имеющихся в распоряжении ресурсов.

В самом общем виде эффективность коммерческой деятельности компании «ДВ САС» можно определить сточки зрения двух концепций:

• как отношение между результатом и затратами на этот результат.-

• как уровень конкурентоспособности.

Пути повышения коммерческой деятельности компании «ДВ САС» приведены на рисунке 3.1

Путями обеспечения эффективность коммерческой деятельности компании «ДВ САС» обусловлена условиями решения следующих проблем: - общих финансово-экономических проблем российской экономики;

взаимодействия властных структур и субъектов туристического рынка в сфере регулирования туристического бизнеса на уровне регионов;

Рисунок 3.1 Пути повышения коммерческой деятельности компании

«ДВ САС»

- взаимодействия субъектов туристического рынка и инфраструктуры;

- организации внутрипроизводственных отношений в деятельности самих подрядных предприятий.

Как следует из рисунка 3.1 коммерческой деятельности компании «ДВ САС» обуславливается:

- конкурентоспособностью компании «ДВ САС» и его продукции (услуг);

- надёжность функционирования компании «ДВ САС»;

- гибкость компании «ДВ САС» во внешней среде;

- адаптивность компании «ДВ САС» во внешней среде;

- управление рисками компании «ДВ САС»;

- сбалансированность портфеля компании «ДВ САС» на рынке;

- сервис менеджмент компании «ДВ САС».

3.2 Оценка конкурентоспособности агентства «Спектр Авиа Сервис»

Современный методологический подход позволяет выделить следующую базу конкурентоспособности компании «ДВ САС»: конкурентные свойства товара, удовлет­ворение потребностей, качество, спрос, эффективность (см. рисунок 3.2).

Типология факторов конкурентного потенциала организации на рынке, представленных на рисунке 3.2, позволяет констатировать, что одни из них в большей степени оказывают влияние на формирование операционной эффективности, а другие – стратегического позиционирования организации (см. рисунок 3.3)

Можно выделить два уровня конкурентного потенциала организации в конкурентной среде окружения:

- макроуровень конкурентного потенциала организации – общие особенности, определяющие ее место на рынке и общие нормы реакций на изменения среды (приблизительно соответствует тому, что принято называть «стратегией»);

- микроуровень конкурентного потенциала организации – набор стандартных, но конкретных реакций организации на различные внешние изменения (можно считать тактическим уровнем, но должно быть определено на уровне стратегическом).

Факторы конкурентоспособности компании «ДВ САС»

Товарные факторы

Нетоварные факторы

Признаки качества продукта (товара)

Условия организации производственной и сбытовой деятельности

классификационные признаки

состояние производственного и сбытового аппарата

нормативные признаки

территориальное размещение каналов сбыта

технико-экономические признаки

Признаки стоимости продукта (товара)

формы реализации продукта (товара)

цена приобретения

организация до- и послепро-дажного производственного обслуживания

закупочная цена

Прочие расходы на приобретение ресурсов

оказание коммерческих услуг

Управление внутренними связями фирмы

издержки переработки (эксплуатации) ресурсов

Управление внешними связями фирмы

Рисунок 3.2 Типы факторов конкурентоспособности компании «ДВ САС»

Рисунок 3.3 Оперативная эффективность и стратегическое позиционирование в обеспечении конкурентоспособности компании «ДВ САС»

Конкурентные цели коммерческой деятельности компании «ДВ САС» на рынке:

1. Завоевание новых сегментов рынков;

2. Увеличение существующей доли рынка;

3. Улучшение сервиса с целью привлечения дополнительных клиентов.

Конкурентная борьба компании «ДВ САС»включает:

- Широкий охват потребителей

- Развитие за счет выхода новых сегментов рынка.

- Стратеги направлена на усиление позиций.

К зонам угроз компании «ДВ САС»можно отнести:

- Стандартный на рынке ассортимент;

- Концентрация на выездном туризме.

Оценивая уровень конкурентоспособности компании «ДВ САС», следует провести сравнительный анализ конкурентов, действующих на даном рынке (см. таблицу 3.1), боле наглядно информация представлена на рисунке 3.4

Таблица 3.1 Сравнительный анализ фирм-конкурентов на рынке

По показателям масштаба фирмы, ассортимента, ценового предложения и целевой аудитории в качестве основных конкурентов были выбраны:

• «АБТсервис»

• «Тэз-тур»

• «Вест Тревел»

Рисунок 3.4 Конкурентные позиции компании «ДВ САС» баллы

Основными элементами конкурентной борьбы для компании «ДВ САС» можно считать следующие:

- Перечень оказываемых услуг

- Имидж

- Экономические показатели

- Качество обслуживания

- Персонал

- Цены за услуги

- Специальные предложения

Провеем анализ показателей конкурентного потенциала компании «ДВ САС» путем нахождения средневзвешенного значения среди показателей конкурентоспособности по направлению предоставляемых туристических услуг (въездной и выездной), где в качестве весов выступают объемы реализации соответствующего вида услуг:

Услуги по приобретению билетов: Кв=0,8*0,60=0,48

Услуги дополнительного ассортимента: Квн=0,3*0,53=0,106

Интегральный показатель: К= Кв+ Квн= 0,586

Таким образом, наибольший уровень конкурентоспособности по направлению дополнительные услуги компании «ДВ САС».

Таблица 3.2 Оценка по частным коэффициент

В рамках дипломной работы было проведено социологическое исследование на тему «Оценка оказания услуг в компании «ДВ САС»». Данное исследование направлено на изучение степени удовлетворенности клиентов качеством и доступностью предоставления услуг компании «ДВ САС». При исследовании использован телефонный опрос клиентов компании «ДВ САС» по методу Net Promoter Score.

В телефонном опросе респондентам было предложено 6 вопросов с вариантами ответов, отражающих мнение клиентов об оказания услуг компании «ДВ САС», доступности их получения и удовлетворенности их качеством.

Автором был проведен обзвон 100 респондентов, из которых: 40 человек (40 %) отказались от общения, 60 респондентов (60 %) – опрошено (таблица 3.3).

Характеристики

Список файлов ВКР