Аутсорсинг (1221713), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Рисунок 7 - Монополизация рынка в сфере железнодорожного транспорта крупными аутсорсинговыми компаниями

Несомненно то, что фирмам, применяющим аутсорсинг, необходимо создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами и только после тщательного отбора заключать с ними краткосрочные соглашения. Затем, убедившись в правильном выборе аутсорсера, можно заключать среднесрочные или долгосрочные соглашения. При взаимодействии с аутсорсинговыми фирмами, независимо на какой основе (краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной), необходимо не только разработать систему оценки и контроля за качественным выполнением работ (услуг), но и систему оценки эффективности применения аутсорсинга, основанную на изучении различных аспектов стратегического развития.

В целях эффективной работы в условиях аутсорсинга каждое конкретное структурное подразделение ОАО «РЖД» должно определит цель от применения аутсорсинга:

• оптимизация численности, повышение уровня производительности труда;

• высвобождение несписочного состава путем перевода работников, оформленных ранее по гражданско-правовым договорам, в аутсорсинговую компанию;

• экономия расходов предприятия.

В ОАО «РЖД» применение аутсорсинга осуществляется по двум направлениям:

• передача отдельных непрофильных функций сторонним специализированным компаниям (аутсорсинг) в соответствии с утвержденным перечнем работ, которые могут быть переданы филиалами ОАО «РЖД» на аутсорсинг;

• передача персонала компании сторонним организациям (аутстаффинг). Основной целью этого условия является решение, связанное с оптимизацией штатного расписнаия и оперирование бюджетом компании [27, 152-154]. Аутстаффинг в том числе позволяет использовать персонал внешней организации для решения проблем кадрового обеспечения, это в дальнейшем ведет к распространению аутплейсмента – трудоустройства уволенного персонала организации – клиента силами специализированных фирм.

В филиалах ОАО «РЖД» передача персонала компании (аутстаффинг) аутсорсинговым компаниям осуществляется с согласия работника на перевод в другую компанию, с сохранением средней заработной платы, исчисленной по прежнему месту работы. Прием новых работников осуществляется на условиях аутсорсера по расчетной стоимости.

При переводе функций или бизнес-процессов в другую компанию, как правило, происходит реорганизация деятельности людей, поэтому основной целью любой компании является облегчение процесса адаптации сотрудников к новым условиям. Процесс перехода сотрудников в аутсорсинговые фирмы на условиях аутстаффинга представлен на рисунке 8:

Рисунок 8 - Процесс перехода сотрудников в аутсорсинговые фирмы на условиях аутстаффинга

Как показано на рисунке 8, во время переходного периода при передаче персонала компании сторонним организациям (аутстаффинг) изменяется не только структура организации, но происходит полное перераспределение взаимоотношений между бывшими коллегами: коллеги становятся клиентами, а определенный участок работы внутреннего подразделения - работой в рамках аутсорсингового проекта. Возникающие затраты и непроизводственные расходы изменяются на методы и способы формирования дохода компании-исполнителя.

Несмотря на то, что внедрение аутсорсинга и аутстаффинга в ОАО «РЖД» и в его подразделения принесло положительный результат, однако анализ применения данных схем менеджмента выявил следующие серьезные проблемы:

- недостаточность регламентированности и прозрачности в управлении аутсорсинговыми взаимоотношениями;

- отсутствие четких требований, критериев и условий при реализации и управлении аутсорсингом;

- низкий уровень обоснованности принятия решений вследствие недостаточности, с одной стороны, специализированных инструментов планирования, а с другой - оценки социально-экономических и финансовых последствий их реализации;

- отсутствие четко разработанных методов оценки существующих аутсорсинговых взаимоотношений;

- ограниченный объем информации о положении и качестве управления процессом в структурных подразделениях компании.

2.2 Опыт применения аутсорсинга на Дальневосточной железной дороге

В 2003 году состоялось проведение структурной реформы на железной дороге. Целью реформы явилось снижение совокупных затрат и повышение экономической эффективности деятельности предприятий железнодорожного транспорта. В программе реформы ОАО «РЖД» аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей деятельности. Первое применение аутсорсинга на Дальневосточной железной дороге произошло еще 2005 г., когда в аутсорсинговую компанию был переведен контингент уборщиков производственных и служебных помещений в количестве 165 человек, потом последовало выведение штата, занимающегося стиркой белья, внутренней и наружной мойкой вагонов, охраной объектов. Как объясняет старший советник президента ОАО «РЖД» Б.М. Лапидус: « Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратим мы сами на штатных работников»[6,1]. Тогда экономический эффект достигается за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и так далее. Все это переходит на ответственность аутсорсинговой компании. Например, на вокзалах мы уже не увидим уборщиков с ведрами и швабрами, помещения убираются современным оборудованием, компания-аутсорсер заинтересована в получении прибыли, поэтому и внедряются лучшие формы организации труда. Для выполнения своих задач привлекается меньшее количество работников. Тем самым появляется возможность выплачивать достойную заработную плату, а железная дорога тем самым снижает свои издержки. Другим примером, например, является передача в аутсорсинг функций, касающихся подготовки постельного белья для пассажирских поездов. Компания-аутсорсер в Самаре обслуживает не только свою дорогу, но и всю сеть в целом. Она эффективно вложила несколько миллионов долларов в современное автоматизированное оборудование и это положительно отражается на качестве выполняемой работы. При этом уровень себестоимости этих услуг для компании сохранился, а качество услуг вышло на совершенно новый уровень и делает пассажирские перевозки более привлекательными. Еще одним плюсом является то, что аутсорсинговые издержки определяются точно, на основании заключенного договора.

Следующим опытом в практическом применении аутсорсинга для ОАО «РЖД» стало внедрение общих центров обслуживания (ОЦО) - им отдана значительная роль в системе внутреннего контроля организации бухгалтерского и налогового учета. ОЦО представляют собой организационную модель, при которой часть существующих бизнес-процессов компании передаются в отдельное подразделение со своей организационной структурой и системой управления. Этого своего рода внутренний аутсорсинг, при котором административное руководство над сегментом деятельности компании, переданным в ОЦО, остается внутри компании. Основная цель создания ОЦО – снижение затрат и повышение эффективности работы предприятия. Объективным фактором перехода ОАО «РЖД» на систему ОЦО является то, что централизация системы бухгалтерского и налогового учета позволит руководству получать стандартизированную, достоверную и оперативно формируемую информацию по всем подразделениям, что также сделает более прозрачной и управляемой деятельность компании в целом. Кроме того такая система позволяет обеспечить системное обучение и сохранить штат квалифицированных работников.

Оптимизация бизнес-процессов ОАО «РЖД», связанная с комплексом мероприятий, направленных на повышение их эффективности, затронула и локомотивный комплекс. В ООО «ТМХ-Сервис» на основе долгосрочного сотрудничества переданы функции по проведению комплекса работ и оказанию услуг по плановому и внеплановому обслуживанию и ремонту локомотивного парка и переведены сотрудники локомотиворемонтных депо.

Завершенными бизнесс-процессами являются уборка производственных и служебных помещений, мойка вагонов, охрана объектов и т.д. Делались попытки перевода проводников в аутсорсинговую компанию, что не принесло ощутимых результатов, так как этот производственный процесс связан с безопасностью движения. Именно этот опыт стал важным моментом для применения аутсорсинга и аутстаффинга на железной дороге. Для положительного эффекта необходимо сначала опробовать технологию. Оценить эффект, изучить сложности, сделать определенные выводы и только потом дальше расширять применение. ОАО «РЖД» в связи с применением аутстаффинга проводников несло огромный риск, ведь долгие годы создавались условия для работы персонала, формировался трудовой коллектив проводников, что само по себе не простая работа. Помимо того, что работа проводников является основной деятельсностью, эта категория работников является «лицом» всей компании, по поведению и внешнему виду которой судят о железной дороге миллионы людей. По истечении 10 лет применения аутстаффинга проводников, руководство все же приняло решение о прекращении рискованной практики. Именно поэтому применение аутсорсинга требует огромного внимания.

Опыт продвижения методологии аутсорсинга в управлении ОАО «РЖД» можно выделить следующие этапы:

- реструктуризация ОАО «РЖД», создание дочерних обществ;

- выявление критериев эффективности управления спеицализированными активами и видами деятельности с позиции ранка потребителя;

- выявление основных требований к управлению активами и видами деятельности, обеспечивающих экономическую эффективность и безопасность функционирования отрасли;

- формирование внутреннего рынка услуг аутсорсинга, использование смешанных форм аутсорсинга;

- стандартизация требований, сертификация поставщиков услуг аутсорсинга.

Инструментом для управления и обеспечения качества услуг, а также своевременного выявления спроса является система менеджмента качества. Это часть общей системы управления компанией, которая функционирует с целью обеспечения стабильного качества продукции и оказываемых услуг.

Система менеджмента качества включает в себя следующие принципы:

1. Процесный подход (определение процессов, понимание взаимодействия);

2. Роль руководства (четкое определение перспектив и целей);

3. Системный подход к управлению (управление компанией, как системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение заданных целей);

4. Метод принятия решений, основанных на фактах (собираются и анализируются данные, фиксируется результат).

Сотрудничество строится на основе так называемого «полного сервиса», когда сервисная компания единолично несет ответственность не только за техническое состояние производства, но и занимается обучением персонала и инвестирует средства в техническое оснащение ремонтных предприятий.

Одним из актуальных направлений аутсорсинга в ОАО «РЖД» на сегодняшний день является вывод в аутсорсинговую компанию транспортных средств структурных подразделений Дальневосточной железной дороги.

В тех случаях, когда компания принимает решение по уменьшению своих непрофильных расходов, применяются услуги аутсорсинга. Аутсорсинговая компания, в этом случае, полностью возлагает на себя ответственность по обслуживанию транспортных средств, а компания-заказчик в свою очередь снижает затраты на содержание транспортных средств и затраты, связанные с содержанием работников в своем штате. Тем самым, использование аутсорсинга экономически выгодно для обеих компаний, ведь для транспортной компании перевозка является основным направлением деятельности, что делает ее конкурентной на рынке услуг. Именно конкуренция заставляет снижать стоимость услуг и повышать качество работы. В первую очередь, поэтому аутсорсер налаживает эффективное управление этим процессом. В итоге себестоимость транспортной услуги, предоставляемой аутсорсером, оказывается ниже себестоимости этой же услуги, оказываемой собственными силами. Экономия достигается, прежде всего, за счет оптимизации штата сотрудников, количества транспортных средств, маршрутизации, планирования перевозок, исключения разного рода приписок и хищений. Многие компании, имеющие более 50 единиц транспорта, уже давно сделали свой выбор в пользу транспортного аутсорсинга еще и потому, что сумели оценить реальные преимущества такого подхода. Передав непрофильное направление деятельности профессионалам, руководители высвобождают собственные ресурсы для решения основных производственных задач.

Передача на аутсорсинг позволяет не только оптимизировать затраты, высвободить штат сотрудников, избавиться от необходимости решать проблемы, связанные с эксплуатацией транспорта, но и сконцентрировать усилия на повышении качества основных услуг, эффективнее организовать работу основных производственных подразделений.

Основополагающим направлением ОАО «РЖД» является то, что эффективное использование человеческих ресурсов должно достигаться путем внедрения технических, технологических и организационных решений, направленных на рост производительности. В их числе – расширение применения аутсорсинга, завершение проекта по передаче на аутсорсинг непрофильных видов деятельности компании.

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЕРЕВОДА В АУТСОРСИНГ АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА

Характеристики

Список файлов ВКР