Аутсорсинг (1221713), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Для минимизации риска невыполнения аутсорсером своих обязательств необходимо прописывать такой пункт в договоре, или составлять отдельное соглашение об уровне обслуживания. Такое соглашение может определять качество предоставления услуг, а также, в обязательном порядке должен быть предусмотрен пункт, в котором будет зафиксировано возмещение убытков в случае невыполнения аутсорсером работ на требуемом уровне.

Однако, может сложиться ситуация, когда у аутсорсера полностью или частично отсутствуют активы, которыми можно покрыть убытки. В этом случае договоры с аутсорсерами становятся предметами страхования профессиональной ответственности. Такое страхование может применяться в отношении юридических, аудиторских, консалтинговых и других услуг [32,446].

Чтобы извлечь из аутсорсинга максимум конкурентных преимуществ должна сложиться надежная система правового регулирования взаимоотношений заказчика и аутсорсинговой компании. Поскольку аутсорсинг – относительно новое понятие для российских компаний, его возможности и правовые последствия плохо изучены как самими компаниями, так и государственными органами, в том числе арбитражными судами, налоговыми органами, лицензирующими организациями и страховыми компаниями, вследствии того, что в российском законодательстве, отдельного понятия - аутсорсинг, не существует.

1.3 Методические принципы применения аутсорсинга

В условиях экономической глобализации разделение труда и производственная кооперация открывают новые перспективы для применения принципов в организации производственной деятельности.

Форма партнерских взаимоотношений выбирается заказчиком и зависит от желания и возможности контролировать выполнение работы аутсорсером.

На рисунке 1.3 показана формы организации деятельности в рамках аутсорсинг-проекта:

Рисунок 1.3 - Формы организации деятельности в рамках аутсорсинг – проекта.

Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функции внутри бизнес-процесса с целью сохранения контроля отдельных или взаимосвязанных функций, передающихся внешнему исполнителю-аутсорсеру, при этом сокращается доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения.

Среди решений о возможном использовании внутренних или внешних ресурсов для реализации отдельных функций или бизнес-процессов могут быть следующие:

- использование собственных возможностей;

- создание дочерней фирмы специально для производства необходимых услуг;

- кооперация (создание совместного предприятия);

- приобретение услуг внешней организации.

Внутренний аутсорсинг позволяет сохранить и развивать собственные компетенции в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании. А рыночная координация взаимоотношений с партнером при использовании внешнего аутсорсинга открывает возможности применения стандартных комплексных решений, что способствует снижению издержек.

Экономическим критерием для передачи работ или услуг является непревышение затрат на их выполнение после передачи сторонним организациям над затратами при выполнении этих работ собственными силами.

При этом должно быть достигнуто:

- сокращение общей численности работников;

- сокращение материальных запасов (запасных частей);

- повышение качества работ за счет усиления ответственности аутсорсера при выполнении договорных обязательств;

- перераспределение ресурсов (рабочего времени, основных средств, площадей, денежных средств) на наиболее значимые сферы.

На рисунке 1.4 представлены уровни контроля за деятельностью компании – аутсорсера.

Рисунок 1.4 - Уровень контроля деятельности аутсорсера

Аутсорсинг может быть связан со значительными изменениями структуры имущества и структуры капитала организации. Деятельность конкретного предприятия связана с использованием производства – материального и нематериального. В рамках соглашения об аутсорсинге часть средств производства может передаваться аутсорсеру. При этом необходимо, чтобы переходящие средства производства позволили ему осуществлять производственную деятельность. То есть вместе с делегированием производственных функций или бизнес-процесса аутсорсеру могут быть переданы машины и оборудование, предметы обстановки и т.д.(материальные), а также списки клиентов, круг покупателей (нематериальные, например, при области функций – сбыте).

Тем самым интересы организации, связанные с изменением структуры имущества или капитала, направлены на основную стратегию развития. Необходимость радикального сокращения расходов отдельных производств является причиной применения услуг аутсорсинга, то есть использование функций, в которых не прогнозируется инновация, способная дать компании стратегические преимущества в будущем.

Рассмотрим матрицу аутсорсинга – как инструмент, предлагающий принципиальные решения по выведению непрофильных активов и работ из состава бизнес-системы.

Рассмотрим матрицу, построенную на принципе «цена – качество».

Рисунок 1.5 - Матрица аутсорсинга для вспомогательных бизнес-функций

По оси Х данной матрицы откладывается отношение стоимости услуги внутри предприятия к аналогичной услуге на рынке. По оси Y отражаются качественные характеристики бизнес-функции также в отношении к рыночным. В результате матрица разделена на девять сегментов, каждому из которых соответствует одно из четырех решений:

• аутсорсинг — отказ от услуг собственных подразделений и приобретение их на рынке;

• развитие — совершенствование бизнес-функции в сторону повышения качества услуг или снижения себестоимости;

• развитие или аутсорсинг — вариант, при котором возможны оба решения. Предпочтение того или иного варианта зависит от политики компании в отношении рассматриваемой бизнес-функции;

• выделение — бизнес-функция является конкурентоспособной и может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода.

Основными этапами реализации стратегии аутсорсинга являются:

1. Принятие решения об аутсорсинге и разработка концепции аутсорсинга для данной функции.

2. Выбор партнера по аутсорсингу.

3. Сопровождение процесса аутсорсинга.

На первом этапе производится анализ структуры стоимости работ и услуг, которые предполагается передать на аутсорсинг, выработка стратегии изменения производственного процесса, дается предварительная оценка эффективности передачи данных функций сторонней организации, оценка рисков предприятия.

Если на данном этапе удается уменьшить собственные издержки и обеспечить конкурентоспособную цену работ и услуг, то в передаче данных работ и услуг на аутсорсинг нет необходимости, так как аутсорсинг связан с определенными видами рисков.

На следующем этапе производится анализ ситуации на рынке, исследуются возможности компаний - аутсорсеров, динамика цен на работы и услуги, которые предполагается передать сторонним организациям.

Далее осуществляется сравнение внутренних возможностей предприятия и внешних условий, производится построение финансовых моделей. На данном этапе заканчивается процесс накопления и обработки информации, которая необходима, чтобы оценить эффективность аутсорсинга (в том числе и в денежном выражении) и сделать выбор компании-исполнителя.

Разработанные зарубежные и российские методики позволяют выявить целесообразность и эффективность применения аутсорсинга. Шадрин В.Г. предлагает алгоритм выбора, состоящий из 5 этапов:

Рисунок 1.6 - Алгоритм выбора аутсорсинга

Применение данного алгоритма является частью процедуры принятия решения об использовании аутсорсинга и предполагает последовательное выполнение мероприятий по выявлению бизнес-процесса для передачи на аутсорсинг с целью повышения качества и эффективности использования делегируемых процессов.

Наличие методологических основ для принятия решения о переходе на аутсорсинг несет в себе практическую значимость, так как аутсорсинг не всегда приносит желаемый результат.

Американские исследования показали следующие тенденции (рисунок 1.7):

Рисунок 1.7 - Результаты внедрения аутсорсинговых схем, %

Из диаграммы на рисунке 1.7 мы видим, что в 20 % сделок неудовлетворительные результаты проявляются в первые 2 года, вероятность неудовлетворительного результата для первых 5 лет составляет 50% и независимо от временного периода 70 % совершаемых сделок по аутсорсингу отличаются неоправданно высокими затратами и неудовлетворительным качеством услуг.

Именно поэтому на стадии разработки применения аутсорсинга необходимо учесть все нюансы: разработать алгоритм передачи отдельных функций предприятия на аутсорсинг, рассчитать собственные затраты при реализации передачи отдельных функций фирме-аутсорсеру.

Для принятия решений следует исходить из факторов, определяющих эффективность для применения аутсорсинга:

1. Организационные:

- возможность пользоваться специализированными услугами, для выполнения которых дочерние общества, структурные подразделения не имеют ресурсов – инвестиционных, специалистов;

• более высокое качество услуг, предоставляемых сторонними аутсорсинговыми компаниями, за счет их специализации, меньших затрат и накопленного опыта;

• необходимость повышения качества обслуживания производства, исполнения работ, услуг или предоставления дополнительных услуг, отсутствующих в компании;

• недостаток квалифицированного персонала, недостаток инвестиций для развития обслуживающего производства структурных подразделений, в дочерних обществах.

1. Экономические:

- высокими затратами, и по условиям обеспечения платежеспобности, или повышения конечных финансовых результатов, требующих уменьшения в производстве обслуживания , т.к. выполнение функций (услуг) сторонними компаниями (аутсорсерами) значительно дешевле, чем эксплуатационные затраты на содержание соответствующих подразделений;

• необходимость и возможность перераспределения ресурсов, ранее задействованных при организации обслуживающих функций и направлений;

• острая необходимость инвестирования высвобожденных ресурсов в поддержку основной деятельности;

• необходимость поддержания за счет инвестиций технологической и экономической жизнеспособности бизнес- процесса, не относящегося к основному виду деятельности, в то время как аналогичные услуги имеются на рынке;

1. Производственные:

- целесообразность, актуальность сосредоточиться на основных видах деятельности;

• качество работ, услуг и требуемая структура по видам у компаний, специализирующихся на их исполнении, выше, чем у структурного подразделения;

• недостаточная обеспеченность квалифицированным персоналом и отсутствие опыта при выполнении или оказании требуемых работ, услуг;

• большой рынок предложений, обеспечивающий гибкость в выборе поставщиков работ, услуг - заменителей;

• получение доступа к решениям, которых нет у компании – заказчика аутсорсинга;

И, тем не менее, аутсорсинг является мощным инструментом, доступным руководству компании, где успех зависит от того, как четко поставлены задачи, определены сроки, а также понимание, что работа не закончена после подписания контракта.

Конкуренция является главной движущей силой аутсорсинга. Аутсорсинг – продукт современной тенденции развития мировой экономики. Это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, использующая все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях даже ресурсы конкуренции.

Аутсорсер, как правило, является поставщиком услуг высокого качества. Стандартизированность услуг позволяет аутсорсеру добиваться снижения издержек на их содержание. Задача аутсорсера может состоять лишь в адаптации стандартизированной услуги к потребителям и стратегии компании. Он изначально может оказывать лишь услуги, к которым он заблаговременно готов.

Очевидно, что ни одна компания не обладает полным набором внутренних возможностей и ресурсов для продвижения по всем направлениям своей деятельности. Обостренная конкуренция на рынке вынуждает компании искать новые формы совершенствования управления с целью уменьшения издержек, сокращения избыточных видов деятельности. Поэтому организации начинают привлекать ресурсы из внешней среды: результаты выполнения отдельных видов работ покупаются у сторонних организаций в качестве услуг.

Концепция аутсорсинга сводится к 3 основным принципам:

Характеристики

Список файлов ВКР