Глава 3 (1219178), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Таблица 3.3 Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности торгового предприятия

• Оборачиваемость оборотных средств =

• Фондоотдача =

• Затратоотдача =

Можно сделать вывод, что данное торговое предприятие работает не достаточно эффективно — интегральный показатель эффективно­сти хозяйственной деятельности в отчетном году по сравнению с прошлым снизился с 0,77 до 0,65. Снижение существенное на 15,6 %. В то же время необходимо отметить, что по некоторым показателям достигнуто улучшение, это относится к росту торгового потенциала, улучшению использования оборотных средств и использованию основных средств предприятия.

3.2 Стимулирование продаж на основе усиления мотивации персонала предприятия

Повышение эффективности деятельности любого предприятия возможно за счет различных групп факторов, которые в теории объединяются в два направления. Это интенсивные и экстенсивные фактор. Среди интенсивных факторов на первое место для торговых предприятий выходят факторы, связанные с использованием кадров, влияющие на производительность труда. Среди них важнейшими являются квалификация персонала и его заинтересованность в росте показателей предприятия и повышении эффективности его деятельности.

Изучение практики управления персоналом на данном предприятии показало, что менеджмент не уделяет должного внимания вопросам анализа системы управления персоналом и стимулировании его труда.

Представляется, что рост продаж в структурных подразделениях филиала может быть обеспечен за счет внедрения в практику методов позволяющих повысить заинтересованность персонала в результатах своей деятельности. Рост продаж, при прочих равных условиях, обеспечивает увеличение прибыли предприятия и, следовательно, повышение эффективности производства.

В основу подхода к стимулированию персонала может быть положена методика предусмотренная в работе П. Херси и К. Бланшара, в которой особое внимание уделяется такой характеристике подчиненных менеджера, как степень их готовности к выполнению рабочих задач. [17]

Предлагаемая методика проведения анализа системы управления персоналом, состоит из нескольких этапов:

1. определение стиля руководства с помощью ситуационной модели.

2. построение микромодели управленческих отношений, составляющих основу организационного управления, с целью выявления типа управленческий отношений в организации.

3. определение уровня приверженности персонала методом опроса сотрудников по вопроснику, состоящего из 15 вопросов, сведенных в два блока: 9 вопросов – прямые, утвердительные ответы на них (со знаком«+») свидетельствуют о наличии приверженности; остальные 6 сформулированы в негативной форме, утвердительные ответы на них (со знаком «–») свидетельствуют об отсутствии приверженности, или отчужденности.

Шкала оценок ответов на вопрос в абсолютном значении приведена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Шкала оценок степени приверженности

При анализе результатов исследования рассчитываются:

1. индекс приверженности i – го сотрудника;

2. суммарный индекс организационной приверженности;

3. коэффициент приверженности персонала;

4. среднее значение индекса приверженности сотрудника.

Для анализа коэффициента приверженности персонала в таблице 3.5 предлагается шкала оценки.

Таблица 3.5 Шкала оценки приверженности персонала предприятия

В предлагаемой методике приведен перечень вопросов, которые рекомендуется задавать сотрудникам предприятия. Всего предусмотрено пятнадцать вопросов. Предварительный опрос сотрудников филиала, с разрешения руководства филиала был проведен в период практики, результаты опроса приведены на рисунке 3.1 и 3.2.

Как видно из данных (рис. 3.1 и 3.2), коэффициент приверженности персонала организации составил 56 %, степень приверженности удовлетворительная. Из 10 опрошенных низкая лояльность наблюдается у двух менеджеров.

В результате изучения полученных данных была проведена оценка полученных результатов, при этом использовалась шкала оценок, приведенная в таблице 3.6.

Рисунок 3.1 Индексы приверженности сотрудников организации

Рисунок 3.2 Оценки сотрудников по отдельным вопросам

Таблица 3.6 Шкала оценок средних балльных показателей характеристик

По результатам опроса строятся диагностические профили оргструктуры (рисунок 3.3) и системы мотивационных факторов (рисунок 3.4), анализ которых позволит выявить проблемные поля менеджмента, характеризующиеся неустойчивым и критическими состояниями исследуемых факторов.

Исходя из данных рисунка 3.3 видно, что 6 из 14 характеристик оргструктуры находятся ниже нормального уровня, организации следует рассмотреть пути повышения этих характеристик, чтобы повысить эффективность управления персоналом.

По данным на рисунке 3.4 видно, что ниже нормы находятся 3 фактора из 14. Мотивация сотрудников – один из основополагающих факторов для успешных продаж, поэтому необходимо обратить внимание на эти 3 фактора, выяснить причину недовольства сотрудников и устранить эту проблему.

Рисунок 3.3 Диагностический профиль организационной структуры

Рис. 3.4 Графическое представление результатов оценки мотивационных факторов

Применение предлагаемой методики, интегрально соединяющей в себе известные методы и подходы проверки управления персонала, позволит повысить эффективность управления системой персонала на предприятии ОАО «ЖТК» что в свою очередь приведет к повышению эффективности реализации продукции и его продвижения.

В ходе анализа было выявлено, какие факторы вызывают недовольство у персонала, что негативно влияет на лояльность организации. Некоторые сотрудники недовольны уровнем заработной платы, трудовой политикой предприятия, а также отсутствием признания заслуг.

Для того, чтобы повысить степень приверженности персонала, следует ввести следующие поощрения:

1. выдача премии;

2. объявление благодарности;

3. занесение на доску почета.

Выдача премии является материальным поощрением, ее размер будет равен 30 %. Премия будет выдаваться персоналу, работающему в отделе продаж, на основе опроса которых были рассчитаны данные о приверженности их организации, т.е. 10 менеджерам, так как они непосредственно связаны с продвижением товара и его реализацией.

Исходя из практики других предприятий, применявших данную методику, производительность труда может возрасти на 5 %. В таблице 3.7 отображены показатели, на которых повлияло увеличение премиальной части заработной платы.

Экономический эффект – результат экономической деятельности, измеряемый, как правило, разностью между денежным доходом от деятельности и денежными расходами на ее осуществление. Экономический эффект от внедрения конкретных мероприятий по организационному усовершенствованию может определяться в сто­имостном или натуральном выражении. В результате мероприятий изменится не только выручка от продаж, но и количество клиентов. В таблице 3.7 отображен экономический эффект, который дало введение премий.

Таблица 3.7 Экономический эффект от увеличения премиальной части заработной платы

Увеличение премиальной части заработной платы дало экономический эффект в виде повышения: выручки на 2640,6 тыс руб, фонда заработной платы – 768,96 тыс руб., издержек обращения – на 768,96 тыс руб., производительности труда – на 82,52 тыс руб/чел. и прибыли от продаж – на 1871,64 тыс руб.

Как видно по данным это мероприятие дало положительный экономический эффект, так как рост доходов опережает рост расходов, т.е. положительный экономический эффект равен 1691,64 тыс руб. ( ).

Поскольку главным для любой торговой организации является получение прибыли, то можно сказать о целесообразности применения данной методики на предприятии, потому как прибыль от продаж при применении этой способа возросла на 1871,64 тыс руб. С помощью проведения интегральной методики анализа выявляются слабые стороны в управлении организацией, что в последствии позволяет разработать мероприятия по их устранению.

56

Характеристики

Список файлов ВКР