Текст ВКР (1216659), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

а) Выжидательная

б) Критическая

в) Традиционная

г) Рациональная

Рисунок 4 – Стратегии адаптации руководителей

а) Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем и особенностей работы предшественника. Обычно характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными планами и проектами, лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 50 дней).

б) Критическая. Исходя из быстрой оценки действий предшествующего руководителя как неудовлетворительной, а персонал - за благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия в основном приводит к быстрому провалу.

в) Традиционная. Предполагает действия по пути предшествующего руководителя и использование прежних приемов.

г) Рациональная. Состоит в том, что отбор нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение нескольких недель и тем самым улучшить положение дел. Данная стратегия может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, ставить им конкретные цели, в трудные моменты не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой [19, с. 45].

Подчиненные и руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить. Те, кто прежде работал в организации, хорошо известны, но их выдвижение на руководящую должность может вызвать отчуждение и зависть бывших коллег. Кроме того, над ними довлеют привычки и традиции кажущиеся знания внутренних проблем, а поэтому своего "производственная слепота".

Также возникают сложности с тем, что принятие коллективом нового руководителя во многом зависит от его сопоставления с предшественником. У новоиспеченного руководителяпоявится возможность добиться успеха, когда он начнет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые факторы, например, на сотрудника временно исполняющего обязанности до него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также предварительным изучением подчиненных, их достоинств, недостатков и потенциальных возможностей; утверждением себя с самого начала человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего и сразу, однако немедленно устраняющим трудности в работе, прислушивающийся к мнению и предложениям подчиненных. При этом, ни при каких условиях не стоит критиковать действия прежнего руководителя.

Крайней ступенью работы службы управления персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который должен решать проблемы, возникшие у новичков и устранять факторы, мешающие им стать частью коллектива. По завершении периода адаптации непосредственный руководитель должен предоставить характеристику на работника и передать её в службу управления персоналом[23, с. 55].

Правильное и эффективное управление адаптацией работника на производстве требует большой организационной работы. Во многих организациях создаются службы адаптации кадров. Реализовать это организационно возможно по-разному, например, в зависимости от структуры управления предприятием, численности персонала организации, а также наличия у организации системы управления работниками, нацеленности руководителей на решение задач в сфере управления производством [45, с.182].

Служба адаптации новых сотрудников выступает как самостоятельное структурное подразделение (или отдел), входит в состав других функциональных подразделений (как отдел, группа сотрудников либо отдельные работники). В основном, должность специалиста по адаптации вводится в штат цеховых управленческих структур. Служба по адаптации должна быть составным звеном общей системы управления кадрами в организации.Функции управления адаптацией структурно распределены в следующем порядке:

1. Выделение соответствующего подразделения (или отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего, функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2. Распределить специалистов, которые будут заниматься управлением адаптацией, а также производственными подразделениями предприятия при сокращении сотрудников.

3. Координация деятельности новоиспеченных сотрудников со стороны службы управления персоналом.

Главная цель этих подразделений – сделать процесс адаптации приспособления новых работников как можно более коротким и безболезненным[45, с.67].

В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители. Функции этого подразделения ориентированы на работников, которым требуется помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений, так как для них проблема адаптации наиболее актуальна, чем у работников, которые имеют опыт работы в коллективе.

Управление адаптацией персонала организации

Обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально – экономические и производственные условия.

Развитие положительного отношения к новой профессии

Экономия времени непосредственного руководителя и работника подразделения

Уменьшение стартовых социально – психологических и материальных издержек у новых работников

Сокращение периода привыкания новых работников

Рисунок 5 – Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации [19, с.145]

Служба управления адаптацией выполняет следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, подбор и наёмперсонала с использованием профессиограмм, проведение мероприятий по адаптации к трудовой деятельности; использование тестовдля сотрудников с целью их более быстрой адаптации; расстановка кадров по подразделениям и рабочим местам; формирование стабильного трудового коллектива.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление новоиспечённого сотрудника с организацией; составление характеристики работника.

2. Организация экскурсии по предприятию.

3. Представление непосредственному начальнику по обучению.

4. Разъяснение условий работы и ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения.

6. Знакомство с коллективом, представление сотрудникам (совместно с руководителем).

Для новых работников организуются специальные курсы, с помощью которых можно наиболее быстро адаптировать их к стилюи методам работы в организации. Курсы в формелекционных и семинарских занятий, которые проводятся непосредственно в организации[11, с.332].

В работе по адаптации новоиспечённых сотрудников менеджер по персоналу обязан использовать специально разработанную программу. Программы бывают двух видов: общая и специализированная. Общая программа касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

• общее представление об организации: структура,цели,традиции, нормы, приоритеты,тенденции развития, проблемы предприятия; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;виды деятельности; продукция и ее потребители;

• оплата труда на предприятии;

• льготы: виды страхования; пособия по болезни, выходные пособия; пособия по материнству; возможность обучения в организации;

• права и обязанности; сроки и условия найма; назначения и продвижения; дисциплины и взыскания;

• служба быта; питания; комнаты отдыха.

После реализации общей программы проводится специализированная. Она охватывает те вопросы, которые связаны конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Эту программу проводит руководитель или наставник. Специализированная программа включает в себя следующие вопросы:

• цели, приоритеты и функции подразделения; организация и структура; взаимоотношения с другими подразделениями;

• обязанности и ответственность; детальное описание проделанной работы и ожидаемых от неё результатов; различные разъяснения, например, почему конкретная задача важна, как она влияет на работу подразделений и предприятия в целом; длительность рабочего дня и расписание; объяснение требований к качеству выполняемой работы;

• правила – предписания: правила для данного вида работы, либо данного подразделения; техника безопасности; питание; телефонные разговоры личного характера в рабочее время;курение на рабочем месте;

Данную программуможно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация новоиспеченных сотрудников, не имеющих профессионального опыта, отличается тем, что они не только усваивают информацию об организации, но и проходят обучение самой работе. Обучение в обязательном порядке должно входить впрограмму адаптации новых сотрудников. Сотрудники старшего возраста испытывают особую потребность в адаптации. Они также нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых сотрудников, им часто намного труднее вписаться в коллектив, который в основном состоит из молодых работников. Также свои особенности имеет адаптация: сотрудников женского пола, вернувшихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов; сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Всё это обязательно нужно учитывать при составлении программ по адаптации [19, с.289].

К организационным решениямв технологии процесса управления адаптацией относятся следующие:

• организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптантов;

• проведение бесед руководителя с новоиспеченным работником;

• организация курсов для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

• курсы и специализированные и семинары подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения задач, выполняемых новым сотрудником. Одновременно с этим необходимо контролировать и анализировать ошибки, которые допущены при выполнении задач[50, с.169].

1.3.Оценка результатов адаптации персонала

Весь адаптационный периодруководитель должен в неформальной формеобсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом, контролировать степень его адаптации. Специалист по кадрам такжеобязан периодически осуществлять контроль процесса адаптации. В случае если сотрудник уволился во время адаптационного периода, руководитель должен направить его в службу по персоналу для проведения собеседования. По результатам собеседования, служба управления персоналом выясняет истинные причины увольнения. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала [30, с.15].

Успешность адаптации во многом зависит от характеристик организационной среды и характеристики самого работника. Чем сложнее среда, которая отличается от привычной среды на прежнем рабочем месте, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс имеет определенную продолжительность, посему имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптационного периода как правило вопросов не возникает, то определить окончание адаптационного процесса весьма трудно. Дело в том, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно, в меру возникновения факторов внешней среды трудовой деятельности сотрудника.

При формировании трудового потенциала, а также определении сроков адаптации,большое значение имеетвыяснение понятия"предел адаптации".

При определении сроков адаптации в качестве предела или точки отсчета её завершения как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, которые характеризуют отдельные стороны адаптации, или систему показателей из которых можно выделить:

• объективные показатели — уровень и стабильность количественных показателей труда;

• субъективные показатели — уровень удовлетворенности своей работой, условиями труда, коллективом и так далее.

Перечисленные выше показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы. Зачастую требуется проанализировать работу каждого задействованного в адаптации подразделения. При анализе необходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации; проведение лекций и семинаров; работа с молодыми сотрудника; ознакомление с предприятием и рабочим местом; объяснение задач и требований к работе; введение в коллектив; поощрять помощь новичкам со стороны руководителей.

Иной подход к оценке производственной адаптации сотрудниковосновывается на характеристике и результатах каждой из её сторон. Например, для характеристики психофизиологической адаптации сотрудников, в особенности на видах работ с большим физическим напряжением используются показатели выработки и энергозатрат, также характеристика состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания и т.д. Профессиональная адаптация работников – полное и успешное овладение профессией. Данная адаптация характеризует такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на минимальный уровень брака в продукции по вине новоиспеченного сотрудника и другое [40, с.58].

Показатели, характеризующие социально-психологическую адаптацию сотрудников:уровень психологической удовлетворенности новым местом работы; характер взаимо­отношений с коллективом и администрацией; удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения свои жизненных потребностей и другое.

Характеристики

Список файлов ВКР