Текст ВКР (1216659), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Среди главных целей адаптации новых сотрудников можновыделить следующие:

• более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для работодателя иорганизации в целом;

• уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда имеет представление как работает организация. Пока он будет работать менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа будет требовать от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает стартовые издержки и даёт возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

• процесс вхождения сотрудника в коллектив и его неформальную структуру;

• снижение тревожности и неуверенности, которые обычно испытывает новый сотрудник. Тревожность и неуверенностьв данном случае – боязнь провалов в работе и неполная ориентация в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

• сокращение текучести кадров среди новых работников, которые не смогли своевременно освоиться в организации. Они могут отреагировать на это своим увольнением;

• экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Сотрудник, который недостаточно влился в работу организации, обязывает значительно больше помогать ему в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

• формирование у нового работника удовлетворенности и позитивного отношения к работе. Процесс адаптации как раз способствует формированию положительного отношения к организации и порученному делу.

Ниже приведены главные условия,которые приводят к более высоким рабочим показателям:

• снижение издержек по поиску нового персонала;

• формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства) [27, с.117].

Успешность адаптации зависит от ряда условий, основными из которых являются:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

• наличие отработанной системы внедрения новшеств;

• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п[16, с.84].

По поставленной проблеме можно представить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

• активная — индивид стремится оказывать влияние на среду для того, чтобы изменить ее (в том числе и на те нормы, ценности, формыдеятельности и взаимодействия, которые он должен освоить).

• пассивная — индивид не стремится к воздействию и изменению объектов влияния перечисленных выше.

2. По воздействию на работника:

• прогрессивная — благоприятно воздействует на сотрудника;

• регрессивная — пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

• первичная – приспособление новоиспеченных сотрудников, которые не имеют опыта профессиональной деятельности (в данном случае речь идет о выпускниках различных учебных заведений);

• вторичная – приспособление сотрудников, которые имеют опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя)[49, с.67].

Следует отметить, что в условиях функционирования и формирования рынка труда растёт роль вторичной адаптации. Если говорить об отечественных кадровых службах, то им необходимо обратиться к опыту зарубежных организаций, которые традиционно уделяют повышенное внимание первичной адаптации новоиспечённых работников. Данная категория сотрудников нуждается в особой заботе со стороны администрации[41, с.116].

5. По направлениям:

• производственная;

• непроизводственная.

Наиболее наглядно классификацию можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым (рисунок 1) [19, с.118].

Рисунок 1– Виды адаптации и факторы на нее влияющие [19, с.118].

1. Профессиональная адаптация – активно осваивается сама профессия, ее тонкости, специфики, приемынеобходимыеначальные навыки, а также способы принятия решений в стандартных ситуациях. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

2. Психофизиологическая адаптация– представляет собой освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое влияние на сотрудника во время труда. К этим условиям относятся: удобство рабочего места; внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.); физические и психические нагрузки;уровень монотонности труда; ритм труда; санитарно – гигиенические нормы производственной обстановки.

3. Социально-психологическая адаптация– происходит включение сотрудника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Работник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, в отдельных формальных и неформальных группах, а также о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию адаптант воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом и своими ценностными ориентациями. При согласии сотрудникас групповыми нормами происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с формальной группой.

4. Организационно-административная адаптация –заключается в том, что сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своейдолжности в общей системе целей и в организационной структуре подразделения. В ходе этой адаптации у работника формируется понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

5. Экономическая адаптация – позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

6. Санитарно-гигиеническая адаптация – сотрудник осваивается к новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины, а также к правилам трудового распорядка. Он вырабатывает привычку готовить рабочее место к трудовому процессу, придерживаясь санитарных и гигиенических норм, а также требований техники безопасности. Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия системы инструментов воздействия на срок и успешность адаптации[19, с.359].

Таким образом, адаптация персонала – это важный элемент процесса управления предприятием, который позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами и достигать поставленных целей. Поэтому рассмотрим основные этапы и направления, а также особенности процесса адаптации новых сотрудников.

1.2.Основные этапы и направления процесса адаптации персонала

Система адаптации представляет собой комплекс обязательных действий для нового сотрудника любой должности. Однако, процесс адаптации индивидуален как с точки зрения личностных качеств, так и с точки зрения самой работы. Заметные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации. Различия могут относится и к самим участникам процесса адаптации. Наставником сотрудника может быть коллега по подразделению. В адаптации и контроле руководителя среднего уровня необходимо активное участие руководителейболее высокого уровня и сотрудников отдела управления персоналом [20, с.36].

1. Адаптация новых сотрудников. Понятие "новый сотрудник" употребляется в разныхсмыслах. В узком смысле - юридическое понятие, при котором специалист в течение трех лет после окончания считается выпускником высшего и среднего специального учебного заведения, закончивший полный курс обучения, защитивший дипломный проект и сдавший государственные экзамены.

В широком смысле – это специалисты с высшим и средним специальным образованием в возрасте до 30 лет, составляющие особую группу персонала, характеризующуюся тем, что она находится в стадии трудового и социального самоопределения и обладает рядом специфических признаков, которые отличают ее от других поколений.

Специфические, социальные и возрастные особенности молодых специалистов:

• молодые специалисты получают меньшую заработную плату, так как начинают трудовую деятельность с самых нижних ступеней иерархии. Это сказывается на уровне удовлетворения их потребностей;

• труд молодых сотрудников в большей мере исполнительский и менее творческий;

• молодые сотрудники обладают мобильностью, передовыми знаниями и профессиональной подготовкой, в результате чего представляют для организации в целом особую ценность;

• относясь к старшей возрастной группе молодежи, молодые сотрудники отличаются большой рациональностью поступков и меньшей степенью внушаемости. Но с другой стороны – имеютменьший стаж (опыт) практической работыпо сравнению со своими сверстниками.

Максимально быстрое включение новоиспеченныхсотрудников в деятельность организации имеет очень большое значение, поскольку от сроков, степени и результатовадаптации зависитих стабильность, состояние трудовой дисциплины,уровень активности, а такжеэффективность последующей трудовой деятельности [21, с.189].

Результат адаптации нового сотрудника отражается на показателях работы всей организации: потеря рабочего времени; дополнительные издержки, связанные с переквалификацией, и другое. Уменьшение текучести кадров в настоящее время во многом зависит от адаптации сотрудника к производственной и социальной среде, вхождение в новый для него коллектив. Выделяют несколько факторов, которые в особенности влияют на адаптацию новых сотрудников (рисунок 2).

В большинстве случаев ворганизации работы с молодыми специалистамииспользуется комплексный подход. Планирование работы с новым сотрудником на перспективу является основойегоуспешной адаптации, способствует ростутрудовой активности и повышению его профессионального мастерства.

Для нового сотрудника в период адаптации представляет опасность некомпетентный первый руководитель, безразличный к нему, к его нуждам и потребностям, устраивающий различные препятствия вместо помощи. Представим процесс адаптации новых сотрудников по методичке А.Я. Кибанова, который состоит из шести этапов (рисунок 3)[43, с.113].

Первый этап. Отдел управления персоналом информирует нового сотрудника о коллективе в целом и предстоящей работе. Более подробные сведения он получает от своего непосредственного руководителя и формально принимается в коллектив. Руководители в данном случае являются посредниками в вопросах деловых отношений.

Второй этап. Расширение круга знакомых, выбранных сотрудником по общности интересов, с которыми он устанавливает нормальные деловые взаимоотношения. Адаптант положительно воспринимает приход на работу, так как в основе коллектив ему приятен. В конфликтных ситуациях молодой специалист себя еще не проявил, так как ничем плохим он еще не отличился.

Третий этап. Новоиспеченный сотрудник быстро улавливает общее настроение, сам настроен положительно по отношению к коллективу. С точки зрения коллектива, поведение адаптанта в нескольких конфликтных ситуациях приводит к тому, что с ним считаются, он приобретает авторитет.

Четвертый этап. Новый сотрудник принимает участие в общественной жизни, предлагает новые идеи. У него появляется определенный творческий интерес к работе, способствующий дальнейшему продвижению.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Высказывает своё мнение на собраниях коллектива, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности. Проявляет уравновешенность и здравый смысл при разборе конкретных производственных ситуаций. Его выдвигают на ответственные должности.

Процесс адаптации считается завершенным в том случае, если производственным успехам новоиспеченного сотрудника сопутствуют хорошие отношения в производственном коллективе. Критерием оценки такой адаптации служит чувство удовлетворенности работой. В этом случае различные производственные помехи не будут влиять на ритмичность выполняемой работы, что является гарантией стабилизации кадров[26, с.160].

2. Адаптация руководителей. Данный вид адаптации особенно сложен. Это происходит из-за несоответствия уровня руководителя иподчинённых. Если руководитель на голову выше своих сотрудников, то подчиненные не смогут воспринимать его требований. По этой причиневыделяют несколько стратегий адаптации руководителей (рисунок 4).

Стратегии адаптации руководителей

Характеристики

Список файлов ВКР