диссер (Восстановлен)1 (1215360), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Изменение отношения менеджеров к персоналу – сотрудник должен рассматриваться не как обезличенный «винтик», а как самостоятельный человек, имеющий чувство собственного достоинства и право на уважение. При этом достаточно сложно, на наш взгляд, согласиться с набирающим популярность т. н. гуманистическим подходом [9], в соответствии с которым не работник существует для компании, а компания для работника. Если первая часть этого утверждения не вызывает возражений, то вторая, по нашему мнению, представляется достаточно спорной. Следует исключить неравноправие в отношении работодателя и работника, однако не ценой подчинения интересов компании интересам отдельного сотрудника или трудового коллектива в целом (поскольку это откроет путь для злоупотреблений со стороны работников, приведет к снижению эффективности функционирования предприятия, и в конечном счете затронет интересы самих работников). Мы полагаем, что более адекватным было бы утверждать, что работник и фирма являются равноправными партнерами, стремящимися к достижению совместных целей. Этот подход перекликается как с хорошо известной в рамках классической политической экономии теорией услуг (согласно которой работники и работодатели оказывают друг другу взаимные услуги – собственник капитала предлагает работнику оборудование, на котором тот может осуществлять свою трудовую деятельность, а работник обеспечивает обслуживание этого оборудования), так и с современной концепцией Моргана-Ханта, согласно которому трудовой коллектив фирмы является ее внутренним рынком [36].

Адаптация условий труда к запросам работника. Примерами такой адаптации могут быть гибкий график или возможность удаленной работы. Разумеется, потенциал применения адаптации условий труда ограничивается особенностями выполняемой работы, тем не менее, отдельные элементы ее могут быть внедрены практически повсеместно (при условии, что используемый инструментарий адаптации учитывает особенности трудовой деятельности).

Привлечение сотрудников к принятию решений (это может сопровождаться предоставлением им определенной хозяйственной самостоятельности) [30]. Это привлечение может реализовываться в форме делегирования полномочий сотрудникам (когда работникам – как индивидуально, так и в составе коллективов и подразделений – передаются полномочия по принятию решений по определенному кругу вопросов; в этом случае руководство самоустраняется от принятия решения по этим вопросам; в предельном варианте сотрудникам предоставляется полная хозяйственная самостоятельность, например, на основе арендного подряда [30]), и в форме участия работников в обсуждении определенных проблем и их влиянии (например, за счет предоставления представителям трудового коллектива права голоса при рассмотрении этих вопросов) на процесс принятия решений. Это достаточно мощный инструмент вовлечения работников в деятельность предприятия. Он также позволяет снизить издержки контроля и управления (благодаря тому, что сотрудники, заинтересованные в успехе предприятия, будут сами принимать соответствующие целям фирмы решения и контролировать их исполнение).

Участие работников в прибыли предприятия [44] путем включения в систему вознаграждения работника элементов, привязанных к прибыли. Этот инструмент выполняет двоякую роль: с одной стороны, он позволяет снизить отчуждение работника от фирмы [81] (при росте прибыли фирмы сотрудник не просто получает более высокую премию, он участвует в финансовом результате предприятия, благодаря чему успех фирмы воспринимается им как свой успех), а с другой стороны, он позволяет частично перераспределить рыночные риски между работниками и собственником предприятия. Так же это может быть соревнования работников для формирования сплоченности команды и чувства причастности к коллективу [13].

Формирование организационной культуры и создание комплекса мероприятий по встраиванию в нее сотрудников [3]. Этот элемент имеет большое значение, поскольку он обеспечивает единообразие внутренней институциональной среды фирмы и генерирует единую систему трудовых и производственных ценностей в рамках компании. Благодаря этому фирма может частично заместить внешнее (основанное на контроле и вознаграждении или наказании) стимулирование внутренним стимулированием (базой для которого служит самоконтроль и внутреннее удовлетворение), благодаря которому достижение части целей фирмы становится соответствующим системе ценностей работника [3,57].

Кроме того, система управления персоналом должна включать в себя не только формальные, но и неформальные инструменты. Ценность неформальных инструментов во многом заключается в том, что они позволяют персонализировать воздействие на сотрудника, учесть его специфические запросы, а также запросы и возможности той подгруппы в рамках трудового коллектива, к которой он принадлежит. Кроме того, неформальный инструментарий позволяет гибко реагировать на ситуации, для которых формальные способы управления персоналом на данном предприятии отсутствуют (очевидно, что предусмотреть все ситуации в одном формальном регламенте управления персоналом невозможно). В частности, она дает возможность реагировать на неявное противодействие сотрудников тем или иным организационным решениям [26]. Наконец, благодаря грамотному использованию неформального инструментария можно обеспечить лояльность работников (поскольку, как было сказано выше, неформальный инструментарий предполагает адаптацию под сотрудника, а ощущения работником готовности фирмы удовлетворять его индивидуальные специфические запросы лежит в основе лояльности).

Во многом речь идет о том, что неформальный инструментарий взаимодействия с сотрудником является элементом внутренней институциональной среды фирмы [46] – точнее, от того, каково состояние этой среды, во многом будет зависеть выбор инструментов неформального воздействия, и реакция сотрудников на эти инструменты. Однако важным недостатком неформального инструментария является то, что он носит нематериальный характер, т. е. потенциал его применения в случае недостаточной удовлетворенности материальных потребностей работников ограничен.

Подводя итог, можно констатировать, что целью управления персоналом является создание у сотрудников внутреннего стремления к достижению целей организации. Иначе говоря, работник выступает не только (и, вероятно, не столько) как объект управления, сколько субъект трудовых отношений, который должен испытывать внутреннюю заинтересованность в достижении стоящих перед фирмой целей. Все перечисленные выше особенности персонала как объекта управления, по сути дела, являются следствием того факта, что персонал является субъектом трудовых отношений – со своими целями, внутренними предпочтениями и стремлением максимизировать свою выгоду (или, как вариант, минимизировать свои затраты при том же уровне выгоды).

1.2 Сущность управления персоналом, функции, цели и задачи

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников.

Главным объектом кадровой политики организации является персонал (кадры). Персоналом организации называется основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [6].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

- переводить на сокращенные формы занятости;

- использовать на несвойственных работах, на других объектах;

- направлять на длительную переподготовку и т. п.;

2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению из организации;

4) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации, такие как:

- требования производства, стратегия развития организации;

- финансовые возможности организации, определяемые ими издержки на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [9]:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре организации [18];

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из его реальных финансовых возможностей [18];

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Однако содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации [60]. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров организации в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

- отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- отношение к характеру подготовки новых рабочих в организации, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности организации, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем. Она должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основной задачей кадровой политики организации является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива [55].

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением организации к своему персоналу [90]. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа организации;

- исследование атмосферы внутри организации;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления организациям, лежат в оперативной области управления кадрами [10].

Кадровая политика организации – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Характеристики

Список файлов ВКР