Шевченко С.А.19 итог печать (1215148), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Оценивать конкурентоспособность вуза можно относительно нескольких конкурентов. Рассчитанные показатели позволят выявить, какому вузу уступает данный вуз, какой превосходит и по каким параметрам. Данный анализ показывает сильные и слабые стороны анализируемого вуза и позволит выработать правильную стратегию на рынке и наметить пути улучшения своих конкурентных позиций.

1.2 Взаимосвязь и особенности процессов разработки и реализации стратегии конкурентоспособности вуза на современном рынке образовательных услуг

На сегодняшний день в научно-практических исследованиях отсутствуют общепринятая концепция оценки и четкий механизм конкурент-менеджмента организаций, функционирующих на рынке образовательных услуг в качестве их основного носителя и провайдера. Данный факт требует рассмотрения алгоритма изучения конкурентоспособности предприятий, являющихся субъектами товарного и денежного рынков [16].

Традиционно под конкурентоспособностью организации понимают ее возможность в течение длительного времени функционировать на рынке наравне с другими предприятиями той же отрасли.

Из множества существующих определений понятия наиболее интересной и универсальной, на наш взгляд, является трактовка Фатхутдинов Р.А.. Конкурентоспособность, прежде всего, преимущество предприятия по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами [35]. Р.А. Фатхутдинов отмечает, что конкурентоспособность вуза– это его способность готовить конкурентоспособных специалистов на внутреннем и внешнем рынках труда, создавать конкурентоспособные новшества и вести успешную политику в каждой сфере своей деятельности; при этом механизм конкурент-менеджмента включает миссию и связи вуза с внешней средой, применение инструментов инновационной экономики, методы, принципы и функции управления [35].

Следовательно, механизм управления конкурентоспособностью вуза сосредоточен на усилении и использовании в борьбе конкурентных преимуществ, базовыми элементами которых являются ресурсы компании, конкурентные возможности, ключевые и отличительные компетентности, стратегически значимые активы и успехи на рынке [35].

Устойчивость конкурентных преимуществ обеспечивают, прежде всего, стратегические компетенции и активы. При этом под компетенциями понимают наиболее сильные направления деятельности организации, а активы представляют собой какие-либо ресурсы, которые превосходят аналогичные ресурсы конкурентов по определенным параметрам. Тогда учет технических возможностей и издержек возникновения и поддержания компетенций и активов выступает отправной точкой формулирования стратегии конкурентоспособности [35].

Однако, согласно мнению академика Клейнера Г.Б., в связи с закономерным экономическим развитием и переходом к экономике знаний становится неактуальным делать упор на конкурентных преимуществах, достижение которых, безусловно, должно стимулироваться, но носить потенциальный характер и использоваться только при необходимости. То есть «наличие конкурентных преимуществ у предприятия должно препятствовать развязыванию конкурентной войны с ним» [19].

Клейнер Г.Б. отмечает, что «более важным для объективной оценки предприятия представляется наличие у него возможностей для длительного развития вне конкурентной борьбы. При этом под развитием подразумевается функционирование предприятия в рыночной среде, сопровождающееся активными инновационными воспроизводственными процессами. Такое предприятие естественно назвать внеконкурентоспособным, т.е. способным к функционированию и развитию как бы «без помощи» конкурентов, безотносительно к ним, т.е. вне конкурентной борьбы. Хорошим, по точному определению, является не тот бегун, который побеждает соперников, а тот, который развивает высокую скорость без всяких соперников!» [19]

Кроме того, переход к экономке знаний смещает акцент с конкурентной борьбы на сочетание соперничества и сотрудничества между субъектами рынка [19].

По мнению М.Г. Подопригора, стратегии конкурентоспособности и внеконкурентоспособности, несмотря на существенное различие в уровне зависимости от стратегий конкурентов и ориентации на краткосрочные и долгосрочные результаты, все же не являются противоречащими. Обе данные стратегии, в целом, преследуют одну цель – эффективное функционирование и стабильное развитие организации, что в условиях глобализации становится возможным только при сбалансированности соперничества и сотрудничества субъектов рынка. Подобное сочетание реализуется посредством интеграционных стратегий, обмена лучшим опытом и т.п.

Таким образом, интегрируя традиционный подход и подход с точки зрения экономики знаний [11], можно отметить основные особенности процессов разработки и реализации стратегии конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг и взаимосвязь между ними, а именно:

1) целью формирования стратегии организации, функционирующей на рынке образовательных услуг, является не только победа в конкурентной борьбе, но и обеспечение стабильного развития, согласованного с эволюцией внешней и внутренней среды, то есть эффективности деятельности в краткосрочном и долгосрочном периоде, что, в свою очередь, отразится на ее конкурентной позиции;

2) функционирование вуза должно сопровождаться активацией инновационных и воспроизводственных процессов, что связано, прежде всего, с мониторингом потребностей в изменениях каких-либо параметров деятельности, направленной на повышение ее эффективности, и политикой в области воспроизводства потенциала высшего учебного заведения;

3) механизм формирования стратегии эффективного функционирования на рынке образовательных услуг включает формулирование миссии (стратегическая цель и предназначение), выявление потребностей, анализ факторов внешней и внутренней среды, применение инновационных инструментов, принципов и методов экономики и управления, обеспечение сбалансированности и качества внешнего и внутреннего маркетинга организации;

4) организация деятельности высшего учебного заведения должна быть направлена на поиск возможностей и путей сотрудничества с другими организациями, функционирующими на рынке образовательных услуг, что может быть также осуществимо в русле формирования потенциальных конкурентных преимуществ.

Таким образом, процессы формирования и реализации эффективной стратегии конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг зависит от ряда факторов (условий).

Во-первых, необходимо осуществлять постоянный мониторинг эффективности функционирования высшего учебного заведения как основного носителя образовательных услуг, обеспечивающего их качество, что требует разработки соответствующей методики оценки. Целесообразно производить экспресс-диагностику проблемных областей в деятельности, которые могут быть связаны со слабыми связями и/или отсутствием сотрудничества с другими субъектами хозяйственных отношений, сбоями в принципах работы и координировании внутриорганизационной структуры или недостаточностью внимания к человеческому фактору.

Во-вторых, актуальным представляется создание и внедрение механизма управления конкурентоспособностью вуза за счет повышения качества функционирования путем стимулирования и развития основных конкурентных преимуществ.

В-третьих, необходимо корректировать стратегию и принципы деятельности вуза в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.

В-четвертых, необходимо создать условия, обеспечивающие усиление взаимосвязей вуза с другими организациями, влияющими на степень конкурентоспособности вуза в процессе предоставления им образовательных услуг, что послужит стимулом для укрепления процессов сотрудничества и обмена опытом.

Данные условия наряду с обеспечением сильной конкурентной позиции образовательной организации позволят ей стабильно и эффективно функционировать в современных реалиях развития рынка.

1.3. Выбор и адаптация инструментов стратегического и тактического управления вузом

В последние годы появляются новые инструменты управления, которые становятся неотъемлемой частью стратегического и тактического менеджмента организации, занимающейся различными видами деятельности. Основное значение использования инструментария управления заключается в том, что он способствуют реализации целей хозяйствующего субъекта, увеличению его доходов, улучшению качества бизнес-процессов, внедрению инноваций, и в целом, повышению эффективности деятельности и обеспечению конкурентоспособности. Однако успешность использования конкретных инструментов зависит от целого ряда факторов:

- понимания руководством сущности, предназначения, а также возможных проблем при внедрении инструмента;

- способности своевременно оптимальным образом сочетать нужные инструменты;

- умения творчески подходить к процессу адаптации конкретного инструмента, заручившись поддержкой стейкхолдеров [35].

Анализ результатов ежегодных научных исследований, проводимых международной консалтинговой компанией Bain & Company и направленных на изучение и информирование организаций о наиболее распространенных инструментах управления, показал следующее.

Самыми востребованными и результативными инструментами, по мнению руководителей организаций различного уровня и занятых в различных сферах деятельности, на протяжении последних 16 лет являются: миссия и видение, бенчмаркинг, стратегическое планирование, управление отношением клиентов, аутсорсинг, оплата по результатам, стратегические альянсы, стратегии роста, реинжиниринг, сегментация, сбалансированная система показателей, тотальное управление качеством, ключевая компетенция. Топ-инструменты управления последних лет представлены на рисунок 1.

Рисунок 1 – Сравнительная частота использования инструментов управления

Согласно исследованиям Bain & Company, в течение последних 6 лет из десятки лучших методов постепенно выбывают стратегические альянсы, стратегии роста, тотальное управление качеством, оплата по результатам, а ключевая компетенция и сбалансированная система показателей, напротив, начинают занимать одни из лидерских позиций. В целом, наиболее стабильными инструментами выступают стратегическое планирование, миссия и видение, бенчмаркинг, управление отношением клиентов, аутсорсинг, реинжиниринг и сегментация. Однако степень удовлетворенности данными инструментами различна (рисунок 2).

Рисунок 2 – Средняя степень удовлетворенности инструментами управления (по пятибалльной шкале)

Данный аспект может говорить о неосведомленности руководства о границах возможностей и механизме адаптации конкретного инструмента, неумении сочетать выбранный инструментарий или выборе инструмента, неподходящего под конкретные условия состояния внешней и внутренней среды в рамках организации, занятой определенным видом деятельности.

Наиболее целесообразной по мнению М.Г. Подопригора представляется следующая методика, представляющая собой выполнение трех последовательных шагов.

Первый шаг представляет собой выявление направленности инструмента на решение задач управления определенного уровня.

В рамках решения данной задачи можно использовать следующую группу инструментов управления: стратегического, тактико-стратегического и тактического уровня. Подобная дифференциация определяется значимостью, возможностью обратимости, уровнем разработки и внедрения, а также ориентацией на поддержку стратегии или одного из тактических вариантов реализации стратегического выбора (рисунок 3).

Рисунок 3 – Классификация инструментов управления

После определения группы инструментов конкретного уровня применения, можно перейти ко второму шагу методики, который заключается в выборе оптимального инструментария поддержки и реализации стратегического и тактического управления организацией сферы образовательных услуг.

Данный выбор может базироваться на соотнесении необходимости достижения конкретных стратегических ориентиров с целями и задачами, которые должны быть реализованы на каждом этапе жизненного цикла образовательной организации. В качестве модели ЖЦО целесообразно рассмотреть концепцию И.К. Адизеса, с учетом особенностей жизнедеятельности вузов (таблица 4).

Таблица 4 – Инструменты управления на различных этапах жизненного цикла высшего учебного заведения

Продолжение таблицы 4

Окончание таблицы 4

1. Этап Ухаживание. Основным инструментом управления на этапе Ухаживания (в момент планирования открытия нового вуза) является видение.

Учредитель (государство или частное лицо) формирует образ желаемого будущего вуза и путей его достижения. В соответствии с этим он либо ищет новые идеи воплощения своей мечты, либо заимствует уже существующие, отлично зарекомендовавшие себя пути достижения намеченной цели в чужом опыте (бенчмаркинг). То есть учредитель пытается всесторонне определить то, чем станет его образовательная организация, какие услуги должна оказывать, на какой сегмент ориентироваться, какие действия необходимо предпринять, чтобы завоевать выделенный сегмент, и какие ресурсы понадобятся для этого (стратегическое планирование).

1. Этап Младенчество. На этапе Младенчества одним из наиболее важных является применение сегментирования как инструмента управления: образовательная организация четко и наиболее полно определяет целевые группы клиентов, выявляет их потребности с целью создания для них специальных услуг.

В данный период времени также важна становится выработка миссии и видения, которые являются базисом для процесса стратегического планирования вуза и способствуют усилению преданности образовательной организации, созданию единства во взглядах и действиях сотрудников (речь идет не только о ППС, но также об административно-управленческом и вспомогательном персонале), а также пониманию глобальной цели существования.

Характеристики

Список файлов ВКР