Шевченко С.А.19 итог печать (1215148), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Таким образом, для достижения будущего желаемого состояния, сформулированного в стратегическом плане, необходимо, прежде всего, увеличение финансирования, которое определяет состоятельность и значимость финансовых целей вуза для стратегического управления. Достижение финансовых целей предполагает выявление требований и предпочтений потребителей - обучающихся и работодателей, формирование спроса на услуги вуза и их последующее удовлетворение. Следовательно, формирование спроса и стимулирования сбыта становится важным инструментом маркетинга в стратегическом управлении, обеспечивающим удовлетворенность ожиданий потребителей и финансирование развития вуза в будущем.

Удовлетворение потребителей образовательных услуг осуществляется посредством качества образовательных процессов в вузе, удовлетворение потребностей производства - внедрением результатов научно-исследовательского процесса вуза. То есть совершенствование процессов, обеспечение их качества также является направлением стратегического управления в вузе. Поэтому начальной проекцией стратегии вуза, должна быть проекция «Потребители».

В таком случае модель сбалансированной системы показателей вуза можно представить в форме, изображённой на (рисунок 30).

Рисунок 30- Система проекций сбалансированного развития вуза

Именно потребители определяют состоятельность вуза, его существование, развитие его человеческого потенциала и мощностей, что обусловливает вторичную удовлетворенность потребителей результатами работы вуза. Последние, в свою очередь, через временной лаг, связанный с продолжительностью жизненного цикла образовательной услуги, влияют на финансовую состоятельность вуза и, как следствие - на возможность достижения главной стратегической цели в будущем.

Потребители образовательных услуг вуза определяют финансовую возможность его функционирования, следовательно, следующей логически связанной проекцией будут «Финансы». Наличие денежных средств позволяет совершенствовать процессы и осуществлять развитие компонентов потенциала. Поэтому следующими логически связанными проекциями будут «Процессы» и «Развитие», ключевым элементом последнего является «Человеческий потенциал».

Функционирование процессов обеспечивает производственный процесс оказания образовательных услуг, что приносит «удовлетворенность» потребителю и очередные денежные потоки вузу, которые направляются на развитие его потенциалов. Результативность всех процессов вуза обеспечивают его человеческие ресурсы, поэтому вовлечение научно-педагогических работников и обучающихся в выполнение стратегических целей вуза - главное направление стратегического управления, в связи с чем, в структуру управляемых проекций можно ввести «Человеческие ресурсы» (рисунок 31). Любая организация работает на принципах оплаты труда и различных видах финансового стимулирования своих работников, которое является рычагом развития ее трудовых ресурсов, что и определяет главенствующую роль целей увеличения внебюджетного финансирования.

Развитие любой организации невозможно без знания ожиданий ее потребителей, в отсутствии спроса потребителей на продукт деятельности организации. Потребителями услуг вуза являются обучающиеся, работодатели и государство. Процесс маркетинговых исследований, выявления ожиданий потребителей, а также формирование спроса и стимулирование сбыта продуктов деятельности вуза (ФОССТИС) является определяющим в системе его процессов и должен находиться под особым вниманием руководства. Эффективность маркетингового процесса создает возможность достижения финансовой составляющей стратегической цели – увеличение доходов вуза, необходимого для обеспечения его сбалансированного развития.

Рисунок 31 – Стратегические направления сбалансированного развития вуза

Для этого необходимо создать специально организованное подразделение – службу маркетинга вуза, которая будет взаимодействовать с пресс-службой. В отличие от пресс-службы, которая на сегодняшний день занимается только вопросами продвижения вуза, основной задачей службы маркетинга была бы разработка и реализация маркетинговой стратегии ДВГУПС, а также создание плана ИМК с использованием различных каналов маркетинговых коммуникаций, которые не противоречили бы друг другу и координировались между собой, формируя единый благоприятный образ вуза в восприятии потребителя. Пресс-служба ДВГУПС, несомненно, в настоящее время проделывает значительную работу по формированию общественного мнения о нашем университете, занимается организацией и размещением рекламных кампаний, осуществляется стимулирование продаж и прямой маркетинг.

Следует отметить, что маркетинговые коммуникации являются частью общего маркетингового процесса и поэтому напрямую зависят от маркетинговой стратегии, реализуемой вузом. В то же время целевые аудитории получают сообщения из широкого диапазона источников информации: как контролируемых, так и неконтролируемых образовательным учреждением. В связи с этим, очевидным является тот факт, что нужны гарантия последовательности и обоснованности появления всех сообщений, передаваемых рынку, а также общность их характера [32].

Новая организующая схема управления ДВГУПС, с нашей точки зрения, должна выглядеть следующим образом (рисунок 32).

Задачи службы маркетинга:

- исследование зарубежного рынка на предмет поиска новых вузов-партнеров;

- активное привлечение слушателей на различные программы ИДО;

- прямой маркетинг с потенциальными работодателями с целью активизации заключения целевых договоров на обучение;

- координация усилий отдела технической эстетики и пресс-службы ДВГУПС по поводу размещения рекламной информации;

- создание единой стратегии ИМК, охватывающей все целевые аудитории

- создание внутренней корпоративной культуры и оптимизация внутренних коммуникаций подразделений, направленных на продвижение имиджа вуза;

- разработка маркетинговой стратегии ДВГУПС.

Рисунок 32- Схема новой организационной структуры ДВГУПС

Маркетинговая стратегия охватывает различные аспекты деятельности университета и ее целью является формирование способности вуза к эффективному развитию в условиях рынка, а также ее реализация предусматривает создание целостной системы, обеспечивающей рыночную ориентацию вуза и каждого его подразделения. Говоря о подразделениях, мы имеем в виду не только институты и факультеты, осуществляющие подготовку по основным профессиональным образовательным программам, но и факультет довузовской подготовки, институт дополнительного образования, управление аспирантуры и докторантуры и прочие подразделения, заинтересованные в привлечении потребителей (клиентов) к потреблению их услуг.

Реализация маркетинговой стратегии позволит обеспечить рост доходов, за счет тщательной проработки факторов, продемонстрированных на рисунке 33.

Рисунок 33 – Факторы увеличения доходов вуза за счет реализации маркетинговой стратегии

Намеченные действия по увеличению доходов будут осуществляться посредством выполнения бизнес- процессов вуза, процессов, обеспечивающих сформированный платежеспособный спрос на услуги вуза.

По причине продолжительности жизненного цикла образовательных услуг удовлетворенность потребителей-студентов услугами вуза обусловлена также качеством условий выполнения образовательных процессов и их содержанием (рисунок 34).

Рисунок 34 – Структура удовлетворенности студентов вуза

Удовлетворенность работодателей берет начало в процессе маркетинга и достигается последующим вхождением вуза в процесс интеграции с производственной организацией, что позволяет обеспечить улучшение компетентности выпускников, производственную направленность НИР, развитие услуг по дополнительному образованию (рисунок 35).

Рисунок 35 – Структура удовлетворенности работодателей

Таким образом, управление сбалансированным развитием вуза в направлении оптимизации качества его деятельности предлагается осуществлять посредством повышения эффективности его функционирования в стратегически сбалансированных направлениях, применяя следующие инструменты и технологии:

• организация четко структурированного маркетингового процесса;

• улучшение систем менеджмента качества как инструмента оптимизации процесса качественной подготовки выпускников;

• интеграция вуза с производственными организациями для оптимизации профессиональных компетенций выпускников и повышения востребованности НИОКР вуза;

• формирование корпоративной культуры вуза и повышение качества внутренних деловых коммуникаций между структурными подразделениями.

Предложенные рекомендации предопределят дальнейшее стратегическое развитие ДВГУПС и обеспечат рост его конкурентоспособности на рынке образовательных услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе данной выпускной квалификационной работы было рассмотрено стратегическое управление конкурентоспособностью организации (на примере ФГБОУ ВО ДВГУПС).

В первой части работы были рассмотрены теоретические аспекты конкурентоспособности и стратегического управления вузом.

Можно сделать вывод, что обеспечение конкурентоспособности вуза на современном рынке образовательных услуг, равно как и эффективность его функционирования в долгосрочной перспективе, будут зависеть от формирования правильной стратегии деятельности, что становится возможным при соблюдении ряда условий:

1) использование в процессе управления высшим учебным заведением современного инструментария менеджмента. Наиболее универсальным инструментом является бенчмаркинг как максимально полно отвечающий концепции интеграции конкурентоспособности и внеконкурентоспособности вуза;

2) осуществление постоянного мониторинга эффективности функционирования высшего учебного заведения как основного носителя образовательных услуг;

3) создание и внедрение в деятельность высшего учебного заведения механизма управления конкурентоспособностью вуза путем стимулирования и развития основных конкурентных преимуществ;

4) внесение необходимых корректировок в стратегию и принципы функционирования вуза в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды.

Исследуемый вуз имеет сформулированную миссию, стратегическую цель; в управлении активно используются такие инструменты стратегического управления, как система менеджмента качества и управление отношениями с потребителями.

Сравнительный анализ вузов ДФО показал, что: наилучшие показатели в образовательной деятельности принадлежат Дальневосточному государственному университету путей сообщения; в сфере научных исследований лидирует Дальневосточный федеральный университет; самый высокий доход у Сахалинского государственного университета - 2141 тыс. руб.

Анализ организации образовательной деятельности ДВГУПС показал, что контингент обучающихся на 01.10.2016 г. составляет более 20 тыс. чел. (в т.ч. в филиалах – более 7 тыс. чел.). Большинство из них (14 тыс.) обучаются по программам ВО и СПО (около 6 тыс. чел.). По структуре наибольшую долю занимают направление по УГН(С) 23.00.00 – Техника и технологии наземного транспорта (40%) и 38.00.00- Экономика и управление (27%).

Учебно-материальная база университета совершенствуется. За последние пять лет в университете были модернизированы многие лаборатории, особенно по железнодорожным специальностям. Создан ряд новых лабораторий. Получили значительное развитие средства информатизации.

Научный потенциал университета также активно развивается. В настоящее время обозначены и активно работают различные научные школы, а также проводятся различные научные исследования, в т.ч. в области железнодорожного транспорта, которые актуальны для Дальнего Востока.

В 2016 г. численность работников составила 2265 человек. Количество внешних совместителей сократилось со 146 чел. до 111 чел. Таким образом, 2016 г. отмечен как самый низкий по списочной численности штатных работников и внешних совместителей с момента основания университетского комплекса.

В университетском комплексе работает 82 доктора наук и профессора, что составляет 11,1 % от общего числа ППС, из них штатных докторов наук и профессоров – 54 чел., на условиях внешнего совместительства – 28 чел.

На штатной основе в университете работает 302 кандидата наук, на условиях совместительства – 38 кандидатов наук, 31 работник имеет учёное звание доцента без учёной степени. Общий показатель остепененности ППС составил в 2016 г. 61,2 %.

В ходе анализа удовлетворенности внутренних потребителей (студентов) качеством образовательных услуг ДВГУПС было выявлено, что у студентов наблюдается достаточно высокий уровень удовлетворенности всеми анализируемыми процессами: образовательным процессом удовлетворены 79,8 %, научным процессом удовлетворены около 73,9 %; удовлетворенность воспитательным процессом составляет 70,2 %.

В ходе анализа удовлетворенности профессорско-преподавательского состава качеством образовательных услуг ДВГУПС было выявлено, что также наблюдается достаточно высокий уровень удовлетворенности всеми анализируемыми процессами: организацией учебного процесса удовлетворены 86% сотрудников; уровень удовлетворенности профессорско-преподавательского состава процессом «Качество» стабильно высокий- 95,4 %; процессом «ОБЖ и условия труда» удовлетворены 84,6 %. Сотрудники высоко оценивают деятельность вуза в сфере охраны труда, его безопасности, организации питания, удобства работы и имеющихся услуг. Более значительное количество сотрудников не удовлетворены системой медицинского обслуживания и различными предоставляемыми льготами.

Индекс лояльности у опрошенных студентов ДВГУПС 1, 2 и 4 курсов с каждым годом обучения увеличивается. У студентов четвертого курса индекс Лояльности увеличился до 9,5% и его можно считать удовлетворительным, так как средний показатель NPS находится на уровне 5-10%, следовательно, есть потенциал увеличения клиентской базы за счет одной только лояльности («клиент приводит клиента»).

В третьей части выпускной квалификационной работы были рассмотрены различные пути развития стратегического управления конкурентоспособностью ДВГУПС.

При всем кажущемся многообразии источников конкурентного преимущества вуза действительно необходимыми для создания устойчивого конкурентного преимущества на рынке образовательных услуг, являются следующие: эффективный менеджмент управленцев; высокая концентрация выдающихся преподавателей и исследователей; наличие критической массы лучших студентов; эффективная структура управления вузом; изобилие ресурсов для создания благоприятных условий обучения и проведения научных исследований.

Качественный и количественный состав профессорско-преподавательского состава становится основным, самым важным ресурсом в формировании конкурентного преимущества вуза и требует к себе пристального внимания, а его ключевые компетенции - профессионального эффективного управления, основанного на менеджменте знаний.

Компетенция вуза не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длительной и эффективной работы. Применительно к высшим учебным заведениям исходным является понятие компетенций, представляющих собой основу, ценный ресурс для формирования конкурентных преимуществ. В работе показано, что уровень вуза в решающей степени определяется качеством его персонала, основу которого составляют профессорско-преподавательский состав (ППС), то есть работники умственного труда. Одним из путей построения системы оценки и самооценки ППС в университете является переход на использование моделей компетенций.

В третьей главе представлены методические рекомендации по организации процедуры оценки через использование моделей компетенций.

Кроме того, воплощая в жизнь идею стратегического развития конкурентоспособности вуза, в работе предложено использовать систему управления по целям, предложенную Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном и получившую название «сбалансированная система показателей». При этом нами определен несколько иной (в отличие от коммерческих организаций) перечень приоритетов при выстраивании данной системы показателей. Дело в том, что некоммерческие организации, в частности государственные образовательные учреждения, целью которых не является извлечение прибыли, рассматривают финансы как средство, а не как цель достижения удовлетворенности потребителей, могут изменить порядок перспектив, рассматривая в качестве цели организационное развитие. Удовлетворение потребителей образовательных услуг осуществляется посредством качества образовательных процессов в вузе, удовлетворение потребностей производства - внедрением результатов научно-исследовательского процесса вуза. Поэтому начальной проекцией стратегии становится проекция «Потребители». Потребители образовательных услуг вуза определяют финансовую возможность его функционирования, следовательно, следующей логически связанной проекцией будут «Финансы». Наличие денежных средств позволяет совершенствовать процессы и осуществлять развитие компонентов потенциала. Поэтому следующими логически связанными проекциями будут «Процессы» и «Развитие», ключевым элементом последнего является «Человеческий потенциал».

Характеристики

Список файлов ВКР