Шевченко С.А.19 итог печать (1215148), страница 13

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 13)

2.6 Оценка степени лояльности студентов ДВГУПС

Одна из важных проблем организации работы образовательного учреждения - проблема оценки качества обучения. Перспективным направлением в использовании математических методов при оценке результатов обучения является применение индекса потребительской лояльности.

Методика использования этого индекса возникла как проблема измерения удовлетворённости клиентов полученными услугами. Понятие коэффициента лояльности NPS (Net Promoter Score) было введено Ф. -Райхельдом [2]. Данная методика строится на базе единственного вопроса: «С какой вероятностью вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям?» (могут использоваться различные варианты вопросов, например: «По шкале от 0 до 10 оцените, пожалуйста, насколько вероятно, что Вы порекомендуете Компанию своим друзьям и знакомым?»).

В соответствии с ответом на него клиентов можно разбить на три группы: недовольные (недоброжелатель; 0-6 баллов) – недовольный Вашими услугами клиент, препятствует вашему росту по средствам плохих отзывов; промоутер (лояльный клиент; 9-10 баллов) — клиенты, оценившие вероятность рекомендации как очень высокую; пассивные ( нейтральные; 7-8 баллов) – клиент удовлетворен. Но без энтузиазма.

Получившаяся шкала называется шкалой чистого индекса промоутеров [1].

NPS вычисляется, как разница между процентом промоутеров и недовольных (рисунок 25).

Рисунок 25 – Расчет индекса лояльных клиентов

В измерении данного индекса особенно важна регулярность. Отслеживая этот показатель в динамике, можно оценить качество работы над лояльностью, и то, оправданы ли ваши усилия [3].

Практика показала, что в случае, если индекс начинает падать, необходимо обратить внимание на качество работы организации, обслуживания клиентов; следует также обратить внимание на воспринимаемое клиентами качество обслуживания [4]. Таким образом, из простого мониторинга превращается в реальный инструмент повышения качества обслуживания клиентов [2] и формирования их отношения к компании.

Индекс NPS показывает прежде всего то, как клиент эмоционально оценивает взаимодействие с компанией. Несомненно, эмоции, которые испытывает клиент при пользовании продуктом, влияют на формирование его лояльности. Ниже приведена шкала, по которой клиент оценивает вероятность рекомендации продукта кому-либо при ответе на главный вопрос (таблица 23).

Таблица 23 - Описание шкалы оценки индекса NPS

В таблице 23 указано, какие эмоции испытывает клиент, ставящий тот или иной балл.

После расчетов, средний бизнес, скорее всего, получит в результате NPS= 5-10% (средний показатель NPS) . Успешные компании в развивающихся отраслях, таких как DELL. Могут достичь от 50 до 80 %. Если показатели 100% или – 100%, то видимо политика вашей компании ведется не верно.

Для определения лояльности студентов ДВГУПС мы провели выборочное анкетирование.

Цель данного исследования - определение степени лояльности студентов ДВГУПС.

Задачи исследования-определить лояльность студентов ДВГУПС на различных этапах обучения:

• 1 курс обучения (недавно поступившие абитуриенты);

• 2 курс обучения (приближение к экватору);

• 4 курс обучения (выпускники бакалавриата).

Анкетирование проведено в различное время:

1. Анкетирование студентов 1 курса – октябрь 2016 г.

2. Анкетирование студентов 2 курса - апрель 2017 г.

3. Анкетирование студентов 4 курса - апрель 2017 г.

В анкетировании приняли участие 251 человек.

Студентам различных курсов был задан вопрос: « На сколько вероятно, что Вы бы рекомендовали Дальневосточный государственный университет путей сообщения друзьям или знакомым, по 10-балльной шкале?».

Сводные данные по итогам ответов студентов 1,2 и 4 курсов на вопрос, представлены в таблице 24.

Таблица 24 – Сводные данные по итогам ответов студентов

NPS 1 курса: 45,9-38,8=7,1%

NPS 2 курса: 45,1-36,6=8,5%

NPS 4 курса: 47,6-38,1=9,5%

Полученные данные показали, что Индекс лояльности у опрошенных студентов ДВГУПС 1, 2 и 4 курсов с каждым годом обучения увеличивается.

Первый год обучения в университете является для студента определённым вызовом — ему необходимо приспособиться к новой для него среде, т.е. к организации учебного процесса, требованиям преподавателей, учебной нагрузке, социальному окружению в университете, новым бытовым условиям (часто - к проживанию вдали от родных и совместному проживанию с другими людьми). От успешности его интеграции в данное пространство, как правило, зависит успешность его обучения в вузе (успеваемость, получение знаний, получение диплома).

К третьему курсу студенты адаптируются к стрессу, вызываемому учебной нагрузкой, приспосабливаются к новому социальному окружению (вливаются в студенческую жизнь, пользуются авторитетом у одногруппников), вследствие чего увеличивается индекс Лояльности.

На четвертом курсе студентами получены различные знания, умения, навыки, которые пригодятся в их будущей профессиональной деятельности, они готовятся к поиску будущего места работы и могут оценить прошедшие годы студенческой жизни, процесс учебной деятельности. У студентов четвертого курса индекс Лояльности увеличился и его можно считать удовлетворительным, так как средний показатель NPS находится на уровне 5-10%, следовательно, есть потенциал увеличения клиентской базы за счет одной только лояльности («клиент приводит клиента»).

Таким образом, в современных условиях жесткой конкуренции вопрос изучения лояльности является крайне актуальным. На сегодняшний день лояльности потребителей придаётся очень большое значение, она считается основой при развитии постоянного конкурентного преимущества любой компании. Для каждой компании чрезвычайно важно иметь лояльных клиентов, потому что лояльные потребители принесут дополнительные финансовые выгоды.

ГЛАВА 3 РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ДВГУПС

3.1 Источники конкурентных преимуществ вуза и теория ключевых компетенций

Становление вузов как субъектов рыночных отношений в условиях модернизации и инновационного развития экономики, продолжающееся реформирование системы образования оказали влияние на интенсивность развития конкуренции между высшими учебными заведениями. Сокращение государственного финансирования, борьба за абитуриентов, усиленная сложной демографической ситуацией, существенные изменения в процессе труда во всех сферах социально-экономической жизни общества, в том числе и в сфере образования, вызывают необходимость поиска дополнительных направлений, способных обеспечить вузу конкурентные преимущества на рынке образовательных услуг.

При всем кажущемся многообразии источников конкурентного преимущества вуза действительно необходимыми для создания устойчивого конкурентного преимущества на рынке образовательных услуг, являются следующие:

1. Эффективный менеджмент управленцев.

2. Высокая концентрация выдающихся преподавателей и исследователей.

3. Наличие критической массы лучших студентов.

4. Эффективная структура управления вузом.

5. Изобилие ресурсов для создания благоприятных условий обучения и проведения научных исследований (государственное финансирование, привлечение частного капитала, плата за обучение, гранты на проведение научных исследований, благотворительные поступления выпускников).

Все перечисленные факторы взаимно дополняют и оказывают непосредственное влияние друг на друга.

Рассмотрим более подробно второй и третий фактор из перечисленных источников конкурентного преимущества вуза. Самое главное и возможно определяющее свойство эффективного и конкурентоспособного вуза - это наличие «критической» массы лучших студентов и выдающихся преподавателей.

В связи с этим важным фактором становится привилегия самостоятельно проводить процедуру отбора студентов с самыми высокими показателями. Отдельно отметим, что в РФ в 2013 г. этой привилегией обладают только МГУ, СПбГУ, имеющие особый статус.

Пять вузов имеют возможность проводить дополнительные вступительные испытания профильной направленности только для некоторых специальностей. Перечень вузов, имеющих право проводить дополнительные вступительные испытания, год от года сокращается.

В 2009 году данный список состоял из 24 вузов, в 2010 - из 11, в 2011 - из 8, причем подать заявку на проведение дополнительного испытания могут вузы, в которых на бюджетное место претендуют два и более выпускников, имеющих результат ЕГЭ по профильному предмету выше 80 баллов.

Еще одной характеристикой успешного вуза является способность привлекать к образовательному процессу и исследовательской деятельности лучших преподавателей.

Таким образом, качественный и количественный состав профессорско-преподавательского состава становится основным, самым важным ресурсом в формировании конкурентного преимущества вуза и требует к себе пристального внимания, а его ключевые (стержневые) компетенции - профессионального эффективного управления, основанного на менеджменте знаний.

Активные сторонники очень популярной в настоящее время школы обучения К. Прохалад и Г. Хэмел, внесшие существенный вклад в 90-е гг. прошлого столетия в развитие этой школы стратегий, предложили концепцию ключевых (стержневых) компетенций как источника устойчивого конкурентного преимущества [Хэмел, Прохалад 2005]. По их мнению, данный стратегический ресурс представляет организации фактически неограниченные возможности проектировать уникальные конкурентные преимущества в настоящем и будущем. По мнению авторов этой концепции, наличие стержневых компетенций определяется тремя условиями:

• они обеспечивают доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с другом рынки за счет объединения навыков и технологий, традиционных для организации бизнес-процессов;

• они вносят существенный вклад в создание учитывающей запросы потребителей конечной продукции;

• они должны быть трудновоспроизводимы для конкурентов или потенциальных конкурентов.

К. Прохалад и Г. Хемел рассматривают ключевые компетенции как результат «коллективного обучения организации - в первую очередь обучения координации различных производственных навыков и интеграции многочисленных технологических потоков».

Стратегическая основа, базис ключевой компетенции - набор взаимосвязанных навыков и технологий, формирующий способность вуза, создавать уникальную ценность для потребителя. Именно такая интеграция навыков и является отличительным признаком ключевой компетенции. Эта интеграция представляет собой синтез специфических знаний, охватывающий все навыки, имеющиеся в конкурентоспособном вузе. Специальные навыки организации в значительной степени выражены в коллективном знании ее профессорско-преподавательского и управленческого персонала, принятых правилах и процедурах, определяющих характер их взаимодействия. Таким образом, главным ресурсом создания новых ключевых компетенций вуза являются принадлежащие ей и ее сотрудникам знания.

Характеристики

Список файлов ВКР