Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Для всесторонней оценки рынка, где действует данная фирма, рассматриваются ключевые рыночные характеристики, показатели предлагаемой рынку продукции, условия конкуренции и особенности среды.

В рыночные характеристики включается общий размер рынка, количество существующих и потенциальных клиентов, оценка их взаимоотношений с фирмой. При изучении товаров производимых фирмой, оценивается степень их дифференциации на рынке, целесообразность и возможность внедрения новых товаров и услуг, возможность интеграции вновь предлагаемых товаров с другими.

В результате анализа оценивается относительная привлекательность каждого сегмента рынка, где действует фирма. Для этого исследуется целый ряд показателей: размер компании; сложившиеся и предполагаемые темпы роста рынка; общее количество потребностей; степень конкуренции обслуживаемых клиентов и относительная их покупательная способность; тенденции в концентрации потребностей; важность товаров для клиента; принятие покупателями решений о приобретении товаров; частота покупок; процесс доведения товаров до потребителей; особые характеристики потребителей; степень дифференциации товаров на рынке; тенденции доходности; возможности и реакция клиентов на введение на рынок новых товаров и услуг; число конкурентов; тенденции в разделении сфер влияния; степень концентрации конкурентов; барьеры вхождения на рынок и выхода из него и др.

Следующий шаг - определение факторов, воздействующих на стратегию фирмы. К таким факторам относятся: факторы микросреды (внутрифирменные отношения, контакты с конкурентами, клиентами, посредниками) и факторы макросреды (демографические, технологические, экономические, культурные и природные). Далее производится оценка опасностей и возможностей фирмы, их объемы, перекрестное влияние сильных и слабых сторон бизнеса фирмы. Выявляется относительное положение каждого альтернативного направления деятельности фирмы. Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска. Возможны следующие варианты стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение и различные сочетания всех трех альтернатив. После этого осуществляется корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов.

Ключевые перемены закладываются в стратегическом плане, а изменения и регулируемые факторы вносятся в плане текущих действий, разрабатываемом в развитие стратегического плана. К регулируемым факторам, учитываемым в плане действий, относятся: сегментация рынка и изменения по следующим направлениям; широта охвата обслуживаемого рынка; набор предоставляемых продуктов и услуг; темпов и масштабов внедрения новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен на услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, результативности и эффективности деятельности компании.

Программа действий включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство за их осуществлением, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в людских ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы. На заключительном этапе планирования определяются финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

Существуют 4 основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

2. Рост. Осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.

3. Сокращение. Альтернативой, которую реже всего применяют руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

- ликвидация - наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации;

- отсечение лишнего - когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности;

- сокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

4. Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, - ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает серьёзное влияние на всю организацию.

Определенную помощь в выборе стратегии организации может оказать упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли, разработанную Бостонской консультативной группой (БКГ).

Разработка стратегии с помощью матрицы БКГ основана на идентификации предприятия (или ее подразделения) с определенным вариантом матрицы и применении стандартной стратегии, рекомендуемой для данного варианта.

Матрица БКГ лежит в основе рассмотрения 4 типов стратегических хозяйственных подразделений и соответствующих им стратегий (два варианта по двум критериям). В качестве критериев рассматриваются: доля рынка относительно ближайших конкурентов и темпы роста отрасли, в которой работает предприятие.

Логика матрицы БКГ базируется на предположении о том, что чем выше доля рынка предприятия, чем перспективнее сфера хозяйствования, тем выше прибыль и относительные издержки.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, или потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

- цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

- необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

- определение того, что и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

- выяснение причин отклонений, если таковые выявляются в результате проведённой оценки;

- осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.

1. ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ СТРАТЕГИЧСЕКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ПАО «БИНБАНК».

2.1. Общая характеристика ПАО «БИНБАНК».

ПАО «БИНБАНК» (Публичное акционерное общество «БИНБАНК») – надежная частная финансовая организация, одна из крупнейших в России.

Банк был образован в конце 1993 года Михаилом Гуцериевым как оператор особой экономической зоны (внутреннего оффшора) «Ингушетия». В 2000–2002 году обслуживал финансовые потоки государственной нефтяной компании «Славнефть», а после стал обслуживать финансовые потоки уже частной нефтяной компании «Русснефть», также основанной Гуцериевым.

На современном этапе деятельность ПАО «Бинбанк» направлена на оптимизацию работы с корпоративными клиентами, представителями розничного бизнеса и частными лицами. Для удобства работы с клиентами Банк провел реорганизацию обменных пунктов в кассы вне кассового узла, увеличил операционное время обслуживания, создал условия для оплаты коммунальных платежей, значительно расширил спектр банковских операций, проводимых через кассы вне кассового узла.

БИНБАНК входит в число 30 крупнейших банков страны по данным Банка России, занимая по информации агентства «РБК. Рейтинг» на 1 января 2012 года 20-е место по объему привлеченных депозитов физических лиц, 27-ю позицию по объему выданных кредитов юр. лицам, 33-е место по общему объему депозитного портфеля, а также 36-е место по размеру чистых активов[30].

Президент, Председатель Правления Банка – Шишханов Михаил Османович.

Структура акционеров на 01.10.11 г.: ООО «Трейд Вест» – 89,4%, Миссола

Инвестментс Лтд. – 5,7%, NVK MC Investment Limited. – 2,5%, другие – 2,4%. В соответствии с учредительными документами, Уставный Капитал банка на 01.12.2008 г. был равен 3415000000 (три миллиарда четыреста пятнадцать миллионов) рублей и разделен на 17075000 (семнадцать миллионов семдесят пять тысяч) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 20 (двести) рублей каждая.

Правление является коллегиальным исполнительным органом ПАО «БИНБАНК» и осуществляет текущее управление деятельностью Банка, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего Собрания акционеров и Совета директоров, и организует выполнение их решений.

Правление подотчетно Совету директоров и Общему Собранию акционеров Банка.

Правление действует на основании Устава ПАО «БИНБАНК и Положения о Правлении ПАО «БИНБАНК», утвержденного решением Общего Собрания акционеров Банка.

Определение количественного и персонального состава Правления и избрание его членов осуществляется решением Совета директоров по предложению Президента Банка.

За 2015 год Правление Банка провело 68 заседаний, рассмотрев 364 вопроса по вопросам текущей деятельности Банка, что составило, в среднем, более 5 вопросов за заседание. Основными вопросами, рассматриваемыми на заседаниях Правления ПАО «БИНБАНК» в 2015 году, являлись вопросы:

- разработки основных направлений (стратегии) развития Банка;

- утверждения основных направлений финансовой, учетной и кредитной политики Банка;

- принятия решений о совершении операций и сделок, несущих кредитный риск;

- утверждения принципов делегирования полномочий Комитетам Банка и контроля их деятельности;

- утверждения основных принципов мотивации персонала Банка, принципов корпоративной культуры, а также совершенствования трудовых отношений;

- принятия решений об осуществлении Банком новых видов банковских услуг, регулирования механизма предоставления новых услуг клиентам Банка и пр.

Президент является высшим должностным лицом ПАО «БИНБАНК».

Президент руководит всей текущей деятельностью Банка согласно полномочиям, предоставленным ему Уставом Банка, и несет ответственность за выполнение возложенных на Банк задач.

Характеристики

Список файлов ВКР