Антиплагиат саша (1212050), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Одним из важ нейших аспектов является привязка предоставляемых услуг конкретному региону, уровнюпокупательской способности населения. В силу непосредственного контакта с потребителем при предоставлении услуги, данный фактвыходит на первую роль при наступлении кризиса.Основываясь на определении услуги как нематериального актива, производимого для ц елей сбыта мож но сформулировать факт того,что услуги, не являясь физическими ц енностями (активами) не имеют стоимостную и денеж ную оц енку и представляют из себяпроц есс действий, которые по сути являются инструментом в проц ессе производства ц енностей.Услуга представляет из себя спец ифичный товар, который не подлеж ит хранению и потребляется в проц ессе производства.

Различиямеж ду сферой производства товаров и сферой предоставления услуг формируют особенности при реализац ии антикризисныхмероприятий:- по мере возмож ностей компании проходится придерж иваться ранее публично озвученной и провозглашенной стратегии;- возникает необходимость в более плотном и многогранном контакте с непосредственным потребителем услуг;- появляется необходимость в дополнительном внутреннем отборе сотрудников внутри компании посредством аттестац ии, длявыявления наиболее подготовленных менедж еров для управления в период кризиса;- видоизменяется система оплаты труда и премирования сотрудников в сторону э кономии;- разрабатывается новая политика, направленная на расширения перечная предоставляемых услуг и повышения их качества.Изменения конъектуры рынка внутри страны, а такж е влияние глобальных факторов (мировые кризисы и т.п.) являются факторами,которые оказывают не только благоприятное, но и сдерж ивающ ее влияние на компании приводят к кризисным ситуац иям, а в случаекрайне выраж енных негативных воздействий – к банкротству.Ещ е одним значимым фактором антикризисного управления в сфере услуг являются кризисные риски.

Спец ифичность данных рисковсводится к тому, что они могут рассматривать не только как предпосылки кризисного явления, но и как следствия наступлениякризиса. Именно э тот дуализм определяет особенность антикризисного управления в сфере услуг.Транспортно-логистические компании в России завязаны как на предоставлении услуг по перевозкам внутри страны, так и перевозкамимпортной и э кспортной продукц ии, поэ тому в силу мирового кризиса и влияния санкц ионной политики множ ество компанийоказались в кризисных и предкризисных состояниях. Особенно сильно э то заметно в сегменте ж елезнодорож ных перевозок исвязанных с ними транспортно-логистических услугах (в том числе мультимодальные перевозки).Стоит учесть тот факт, что риски, возникающ ие в ц епочке отношений производитель товара-конкуренты-посредники-транспортнологистическая компания-потребитель, возникают в условиях различных конкурентных сред, что приводит к появлению всевозмож ныхспец ифичных рисков.Среди отечественных транспортно-логистических компаний как показывает практика практически отсутствует системаантикризисного управления в условиях спец ифических рисков, у большинства компаний в бизнес-плане нет сформулированной миссиии стратегии развития организац ии, в течении многих лет не меняются структура и методы управления, отсутствуют системыэ ффективного внедрения инновац ий.Для всех транспортно-логистических компаний в России мож но выделить основные недостатки в антикризисном управлении:http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22452989&repNumb=117/2401.01.2003Антиплагиат- серьезные недостатки кадрового обеспечения и отсутствие системного обучения сотрудников;- неуваж ительное отношение руководства компаний, имеющ их опыт работы в СССР, к современным методам управления.Приверж енность устаревших структур и системы менедж мента;- недооц енка возмож ностей новых конкурентов, в том числе иностранных компаний, применяющ их инновац ии в менедж менте,логистике, маркетинге;- отсутствие маркетинговых исследований рынка транспортных услуг на долгосрочной основе и стратегических планов по развитиюбизнеса;- отсутствие результативных систем мотивац ии сотрудников;- отсутствие или мнимое видение структуры э кономии ресурсов и «менедж мента качества»;- использование административно-командных методов в качестве обвинений и поиска виновных;- отсутствие практики создания резервных фондов в компаниях для финансирования инвестиц ионных программ в период кризиса;- отсутствие своевременной реакц ии на изменения рынка, усугубляющ ей кризисы внутри компаний;- отсутствие стратегии планирования мотивац ионных отношений;- неэ ффективное внедрение зарубеж ного опыта, применение несопоставимых методов управления и оц енки;2 Оц енка системы антикризисного управления в транспортнологистических компаниях2.1 Краткая характеристика предприятияОАО «РЖ Д» крупнейшая транспортная компания на территории Российской Федерац ии, осущ ествляющ ая около 85% всехж елезнодорож ных перевозок.

Компания входит в мировую тройку лидеров среди ж елезнодорож ных транспортных компаний ишестую позиц ию в списке глобальных транспортно-логистических компаний, подготовленного аналитиками SJ Consulting Group дляиздания Journal of Commerce. (Первое место принадлеж ит американской компании UPS, второе место у немец кой компании DeutschePost DHL).Последние рейтинги компании по меж дународной шкале рейтингового агентства Standard&Poor`s (установлены на момент04.02.2015 года) в иностранной валюте ВВ+, в нац иональной валюте ВВВ-, агентства Moody`s (установлены на момент 04.12.2015года) в иностранной валюте Ва1, в нац иональной валюте Ва1, агентства Fitch (установлены на момент 13.01.2015 года) виностранной валюте ВВВ-, в нац иональной валюте ВВВ-.Деятельность компания начала с 1 октября 2003 года в соответствии с Постановлением правительства Российской Федерац ии №585«Осоздании открытого акционерного общества «Российские железные дороги» от 18 сентября 2003 года и в соответствии сПрограммой структурной реформы на железнодорожном транспорте.

100% [25]акц ий Компании принадлеж ат Российской Федерац ии. Миссия компаниизаключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядромкоторого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров ивладельца инфраструктуры общего пользования.В [39]рамках проведения структурных реформ на ж елезнодорож ном транспорте Российской Федерац ии, с созданием условийдля отделения деятельности по предоставлению услуг инфраструктуры от[53]перевозочного проц есса и повелению конкурентной среды, с 2008 года структура компании была трансформирована в вертикальноориентированный холдинг.Компания перевозит еж егодно свыше 1,3 млрд. пассаж иров и 1,4 млрд. тонн грузов.

По данным отчетности компании по итогам 2015года в компании работает свыше 1 000 000 человек.Перед компанией стоят следующ ие стратегические ц ели:-увеличение масштаба транспортного бизнеса;- повышение производственно-экономической эффективности;- повышение качества работы и безопасности перевозок;- глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;- повышение финансовой устойчивости и эффективности.Компания осуществляет следующие виды деятельности:- грузовые перевозки;- пассажирские перевозки в дальнем сообщении;- пассажирские перевозки в пригородном сообщении;- предоставление услуг инфраструктуры;- предоставление услуг локомотивной тяги;- ремонт подвижного состава;- строительство объектов инфраструктуры;- научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;- содержание социальной сферы.Корпоративная структураобщества,[25]чьикомпании включает в себя филиалы и представительства компании, дочерние и зависимыеакции и доли были внесены в уставной капитал компании в[27]проц ессе её создания, а такж е дочерние общ ества созданные в проц ессе формирования вертикальной структуры холдинга в периодреформирования железнодорожной отрасли.Представительства Компании работают в[25]Китае, КНДР, Польше, Чехии, Германии, Венгрии, Эстонии, Финляндии.Компания активно приобретает доли в зарубеж ном транспортно-логистическом бизнесе, так для примера приведены последниекрупные приобретения на рынке Европейского союза и Китая:В октябре 2015 года ОАО «РЖ Д» [47] через свою дочернюю компаниюGefco S.A.

приобрела 100% долю в капитале компании IJS Global (Нидерланды) за денеж ное вознаграж дение в сумме 52 миллионаевро. Основной деятельностью компании IJS Global и её дочерних компаний является оказание логистических услуг.В сентябре 2014 года Компания приобрела 50,2% акц ий Far East Land Bridge Ltd (FELB) за вознаграж дение в 47,5 миллионов долларовСША, увеличив долю владения в данной компании до 75,5%. Основной деятельностью FELB является предоставление транспортнологистических услуг в области ж елезнодорож ных контейнерных перевозок и логистических услуг по маршруту Китай - Европейскийhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22452989&repNumb=118/2401.01.2003АнтиплагиатСоюз – Китай.Компания имеет следующ иефилиалы [48]:- железные дороги;- функциональные филиалы;- филиалы-перевозочные компании;- филиалы в области[25]технико- [27]экономическогои финансового обеспечения;- филиалы в области капитального строительства;- филиалы в области ремонта подвижного состава;- филиалы в области путевого хозяйства;- филиалы в области информатизации и связи;- филиалы в области социальной сферы;- филиалы – проектные бюро;- иные филиалы.[25]Усиление рыночно конкуренц ии в сфере предоставления транспортно-логистических услуг создало предпосылки для разработкикомпанией ОАО «РЖ Д» и последующ его внедрения системы управления качеством.Базовым документом формирования функциональной стратегии управления качеством является стратегическая программаразвития ОАО «РЖД».

Функциональная стратегия при этом рассматривается как один из главных инструментов управленияэффективным развитием ОАО «РЖД» и достижения целевого состояния, предусмотренного стратегической программойразвития ОАО «РЖД» [48].[36]По информац ии компании использование данной системы позволяет достигнуть следующ их ц елей:-повысить качество услуг для обеспечения эффективной конкуренции и освоения новых[37]рынков;- максимально удовлетворить ожидания и требования потребителей по качеству, безопасности, доступности и ассортименту[36]предоставляемыхуслуг;- планомерно снизить непроизводственные затраты и повысить прибыльность работы путем внедрения процессного подхода.[37]Согласно меж дународным стандартам в области управления качеством в компании используются следующ иепонятия:- качество услуги (продукции) – характеристика услуги (продукции) ОАО «РЖД», обусловленная ее назначением ивключающая определенный комплекс свойств и характеристик, уровень которых формируется ОАО «РЖД» с цельюудовлетворения обязательных, обусловленных или ожидаемых требований внутреннего или внешнего потребителя;- качество процесса − степень соответствия параметров процесса требованиям, установленным нормативной документациейи внутренними регламентами, а также требованиям внутренних потребителей;- качество транспортного обслуживания − степень соответствия характеристик процесса перевозок и сопутствующих емууслуг установленным или предполагаемым требованиям потребителей.[36]При э том стоить отметить, что корпоративная система управления качеством находится в разработке в компании с 2007 года, то естьна протяж ении 9 лет.В ходе реализац ии последнего э тапы реформирования отрасли ж елезнодорож ного транспорта ОАО «РЖ Д» система управлениястала основываться на системе фирменного транспортного обслуж ивания, которая предполагает логистический подход впланировании и организац ии перевозочного проц есса.

Характеристики

Список файлов ВКР