Антиплагиат саша (1212050), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Теория антикризисного управления исходит из того, чтосуществующее равновесие предприятия очень неустойчиво. На любом этапе экономического развития происходит изменениекак внешних, так и внутренних условий его хозяйственной деятельности. Ряд этих условий[1]усиливают [22]конкурентнуюпозицию и рыночную стоимость предприятия.Ранняя диагностика развития кризисных явлений в деятельности предприятия - учитывая, что угроза банкротствапредприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятияи связана с наиболее ощутимыми потерями капитала его собственников, она должна диагностироваться на самых раннихстадиях для своевременного использования возможностей её нейтрализации.
Должны анализироваться любые отклонения отзапланированного развития предприятия.Бюджетирование - наличие системы бюджетирования и планирования деятельности, которая позволяет наиболее точноидентифицировать и оценивать отклонения на предприятии.Дифференциация отклонений по степени их опасности для развития предприятия - менеджмент использует в процесседиагностики банкротства организации арсенал индикаторов[1]еекризисного развития,аспекты деятельности организации, характер которых с позиции генерирования[9]которые фиксируют различныеугроз банкротства неоднозначен. Приразработке мероприятий для восстановления равновесия необходимо учитывать индикаторы кризисных явлений по степени ихопасности для развития организации.Классификация факторов, влияющих на предприятие, и постоянный мониторинг их изменений –процесс выявленияфакторов, под воздействием которых происходят изменения, приводящие к кризису.Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в развитии предприятия - в соответствии с теорией антикризисногоуправления каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению скаждым новымхозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные явления.Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию - используемая системамеханизмов по нейтрализации угрозы банкротства связана с затратами или потерями, вызванными сокращением[9]операционнойдеятельности, приостановлением[1]объемовинвестиционной деятельности.
При этом уровень затрат и потерьнаходится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой нейтрализации и масштаба их использования.Поэтому включение отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этойугрозы и бытьадекватной ему. В противном случае или не будет нужного эффекта, или предприятие будет нестинеоправданно высокие расходы.Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия развивающейся кризисной ситуации - так при нормальныхмаркетинговых позициях предприятия угроза банкротства может быть полностью нейтрализована внутренним механизмомантикризисного управления в пределах финансовых возможностей[1]организац ии.Механизм антикризисного управления компанией представлен на рисунке 1.Диагностикафинансово-хозяйственной деятельностиДиагностика финансово-хозяйственной деятельности[33]НЕТНЕТНЕТНЕТДАДАДАДАБАНКРОТСТВОБАНКРОТСТВОУдовлетворительное финансовое состояние и финансовая устойчивостьУдовлетворительное финансовое состояние и финансовая устойчивостьhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22452989&repNumb=18/2401.01.2003АнтиплагиатКризисные явления предотвращ еныКризисные явления предотвращ еныКомплекс антикризисных мероприятийКомплекс антикризисных мероприятийКризисные явления предотвращ еныКризисные явления предотвращ еныПрофилактика кризисаПрофилактика кризисаРисунок 1 Механизм антикризисного управления компаниейНа рисунке 1 виден проц есс реализац ии антикризисного управления компанией, в проц ессе которого в зависимости от принятыхрешений наступает либо удовлетворительное финансовое состояние компании, либо ее банкротство.1.2 Виды антикризисного управления и методы оц енки рискаСогласно делению стадий развития кризисного процесса, выделяют4 формы антикризисного управления:- антикризисное управление в период стабильного развития, является инструментом текущего управленя.
Целью даннойформы является мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия, ранняя идентификация возможностивозникновения кризисных ситуаций, а также анализ влияющих на предприятие факторов. Антикризисные методы,используемые руководством на данном этапе, будут направлены на повышение стабильности предприятия и эффективностиего работы.
Их условно разделяют на две части:1) методы, используемые для повышения эффективности производства и реализации продукции ( предоставления услуг), атакже управления предприятием;2) методы диагностики состояния предприятия и анализа отклонений;- управление в периоднестабильного производства охватывает управление предприятием вусловном стабильном инестабильном состоянии. Если первый тип управления характеризуется небольшим спадом производства, падениемдоходности, то второй тип – управлением в условиях убыточности. Основная цель – возврат предприятия к стабильномусостоянию.
Руководство использует методы стабилизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персоналапредприятия.- управление в период кризисного состояния – управление предприятием в условиях неплатёжеспособности. Это являетсяосновным отличием от управления в период нестабильности. Основная цель – не допустить банкротства. На данном этапемогут быть использованы такие методы, как реструктуризация или досудебная санация.4. Управление в условиях процедур банкротства является по сути исполнением процедур банкротства и проводитсяназначенным ( внешним либо конкурсным) управляющим.[1]Особенность любого антикризисного управления в компании заключается в высокой степени слож ности управленческих проц ессов налюбом из уровней управления. Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна, так Э.М.
Коротков [24]представляет её четырьмя группами, изображ енными на рисунке 2.Антикризисное управлениеАнтикризисное управлениеКонфликтологические проблемыКонфликтологические проблемыМаркетинг: поведение в условиях неопределенностиМаркетинг: поведение в условиях неопределенностиВнешние управление и проблемы санацииВнешние управление и проблемы санацииСелекция персонала в условиях кризиса: оценка и[20]Селекция[5]мотивацияперсонала в условиях кризиса: оценка и[5]мотивация[20]Инвестиционное проектированиеИнвестиционное проектированиеПоиск информации[18]Поискинформации[12]Проблемыпрогнозирования кризисовПроблемы прогнозирования кризисовРазработка управленческих решений в условиях[12]Разработка[12]Анализ[5]кризисауправленческих решений в условиях[5]кризисаи оценка кризисных ситуацийАнализ и оценка кризисных ситуаций[5]Инновационныестратегии кризисного поведенияИнновационные стратегии кризисного поведения[12]Проблемыорганизации антикризисного управленияПроблемы организации антикризисного управленияПравовые проблемы[5]Правовыепроблемы[12]Финансово-экономическиепроблемыФинансово-экономические проблемыМетодологические проблемы антикризисного управленияМетодологические проблемы антикризисного управления[5]Социально-психологическиепроблемыСоциально-психологические проблемы[18]Проблемыликвидации последствий кризисаПроблемы ликвидации последствий кризисаhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22452989&repNumb=19/2401.01.2003АнтиплагиатПроблемы выхода из кризисаПроблемы выхода из кризисаПроблемы жизнедеятельности организации в кризисном состоянииПроблемы жизнедеятельности организации в кризисном состоянииПроблемы предотвращения кризисаПроблемы предотвращения кризисаПроблемы распознавания предкризисных ситуацийПроблемы распознавания предкризисных ситуаций[5]Рисунок 2 ПроблематикаАнтикризисное управление[20]антикризисного[5]составомуправлениясвоих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типомуправления, обладающим как общими для управления чертами, так и[7]спец ифичными характеристиками.Многие авторы по-разному формулируют виды антикризисного управления, однако наиболее точное разделение даёт Е.А.Файншмидт [46]:- чрезвычайное управление на микроуровне (предприятие, организац ия)самостоятельное антикризисное управление;антикризисный консалтинг;привлечение антикризисного директора;антикризисное управление под управление кредиторов.- чрезвычайное управление на макроуровне- рутинно-профилактическое управлениеЧрезвычайное антикризисное управление на микроуровне включается в себя следующ ие основные э лементы (э тапы): э кспрессанализ кризисное ситуац ии; быстрая выработкарешений по стабилизации кризиса; реализация чрезвычайный мер по стабилизации ситуации;[43]глубокая и тщ ательная диагностика кризисных проблем; выбор и выработка антикризисных стратегий; разработка планаантикризисных мероприятий; создание организац ионного механизма управления реализац ии плана кризисных мероприятий:отчетности, выработки рекомендац ий и корректировки антикризисного плана; реализац ии плана кризиснымероприятий.Однако не все перечисленные э лементы обязательны к исполнению, в некоторых спец ифичных случаях, зависящ их от конкретнойситуац ии э лементы могут быть пропущ ены или объединены.Самостоятельноеантикризисноеуправление–первыйинаиболеераспространённыйвидантикризисногоуправления,э ффективность которого напрямую зависит от уровня профессионализма и организац ионных способностей руководителя компании.Антикризисный консалтинг – вид платных услуг, предоставляемых профессиональными кризисными консультантами корпоративнымклиентам, нуж дающ имся и заинтересованных в выводе компании из кризисного состояния.Этапы антикризисного консалтинга совпадают с э тапами антикризисного управления, при э том отличия содерж ания антикризисногоконсалтинга от самостоятельного антикризисного управления заключается в том, что работа профессиональных консультантовзавершается выработкой Программы антикризисных мероприятий и Презентац ией результатов своей работы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
