Диссертация (1211376), страница 4
Текст из файла (страница 4)
Рыночные преобразования в Российской Федерации постепенно переходят в новую фазу, для которой характерно качественное изменение условий функционирования отечественных предприятий. Экономическая и политическая стабилизация, достигнутая в России в последние годы, способствовала экономическому росту и увеличению потребительского спроса, что обусловило экспансию на отечественный рынок транснациональных сетевых торговых компаний, таких как METRO Cash&Carry, Auchan, IKEA, Ramenka и других, обладающих колоссальным опытом организации торговли на мировых рынках. Российский рынок становится весьма привлекательным для иностранных розничных торговых сетей. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, российские предприятия торговли должны сформировать новые организационные и стратегические подходы к повышению конкурентоспособности и совершенствованию деятельности. [24]
Повышение конкурентоспособности отечественных торговых предприятий в современных условиях является, прежде всего, процессом их активного приспособления к расширяющейся совокупности рыночных факторов: изменяющимся конкурентным отношениям, потребительскому спросу, инновационным процессам, развитию коммуникаций и инфраструктурного обеспечения предпринимательства, учёт которых ориентирует современную торговлю на формирование адекватных новым условиям конкурентных преимуществ.
В таких условиях возрастает роль и значение организации и управления деятельностью торговых предприятий и их групп.
В отечественной экономической теории и практике ощущается дефицит исследований, содержащих теоретико-методологическую базу и методический инструментарий выявления и использования резервов повышения конкурентоспособности торговых предприятий и торговых холдинговых систем [1].
Гипотеза формирования современных подходов к управлению торговой компанией состоит в следующем:
1. конкурентоспособность субъекта хозяйственной, в том числе торговой, деятельности определяется полезностью се результатов;
2. процессы, происходящие в экономике, расширяют диапазон факторов конкурентоспособности и изменяют их направленность;
3. в целях сохранения и усиления своих позиций торговым предприятиям необходимо строить торгово-технологичсские процессы более эффективно, используя синергетические возможности, которыми может располагать объединенная деятельность торговых предприятий, например, в составе холдинговой системы;
4. в целях обеспечения эффективной работы торговых предприятий необходима разработка методик выявления и оценки резервов повышения конкурентоспособности. [22]
Конкурентные преимущества являются ключевым фактором успешной деятельности торгового предприятия в условиях рынка. Поэтому, любое предприятие, действующее в рыночных условиях, нуждается в выработке стратегических подходов к формированию своих конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества являлись предметом исследований многих ученых и специалистов. В итоге, можно указать ряд стратегий, появившихся как результаты этих исследований.
Согласно М. Портеру, в основе выбора стратегии лежит решение о том, какой тип конкурентного преимущества хочет получить предприятие и в каком сегменте рыночной деятельности [2].
Важным элементом конкурентного преимущества является товар. При этом слагаемыми конкурентного преимущества могут быть низкие издержки и дифференциация товара.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.
Дифференциация это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме устанавливать более высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.
Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями.
Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.
М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы:
1) базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;
2) если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;
3) если возможны постоянные капиталовложения;
4) если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.
Центральным вопросом, при этом, является следующий: как организация получит это преимущество. М. Портер, давая ответ на этот вопрос, выделяет ключевые стратегии.
Такими стратегиями являются: лидерство но затратам, индивидуализация и фокусирование. [9]
При реализации стратегии лидерства по затратам ставится задача контроля над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов.
Стратегия лидерства по затратам, реализуемая путем снижение затрат, создает организации хорошую основу для конкуренции.
Стратегия индивидуализации предполагает дифференциацию свойств продукта или услуги организации, отличающих их от тех, которые предлагают конкуренты. Индивидуализация может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, особые услуги покупателям и т.п.
Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента потребностей и удовлетворение их с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты.
В случае выбора этой стратегии главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке.
Такая позиция обеспечивает защиту от конкурентных сил. Свою классификацию конкурентных стратегий предлагает Ф. Котлер [3].
Первая из них — стратегия «лидера». Фирма - лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:
1. расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;
2. наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;
3. стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.
Вторая стратегия — стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.
Третья стратегия — стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса, поэтому рассмотрим подробнее возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности. Для указанной стратегии характерны следующие элементы. [5]
Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.
Эффективное использование НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.
Сохранение малых масштабов деятельности. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.
Сильный руководитель — влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.
Четвертая стратегия — стратегия «специалиста». «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, то есть, его интересует больше качественная сторона доли рынка.
Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара, в целом, она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».
Управление конкурентными преимуществами предприятия осуществляется по тем же функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами.
Чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность.
Ключевыми факторами конкурентоспособности являются такие факторы, которые могут дать фирме преимущества перед ее конкурентами.
Например, ключевыми факторами могут быть изменения в сбытовой сети, в политике выбора товаропроизводящей системы и т.д.
Ключевые факторы выявляются всегда в сравнении своего товара и своей фирмы с конкурентами. После сравнения высшая администрация решает, по каким показателям следует обойти конкурентов, а по каким - держаться с ним на одном уровне или даже в чем-то уступить. [7]
Следует помнить, что ключевые факторы могут оказаться такими, что фирма не в состоянии самостоятельно ими овладеть. При управлении ключевыми факторами, прежде всего, необходимо выяснить, способна ли фирма изменить существующее положение дел; если да - разработать программу изменений, а если нет - выяснить возможность работы на другом рынке или в другом секторе.
Весьма существенна в этом деле роль элементов внутренней структуры фирмы, которые носят название «центров ответственности». Очень часто именно там скрываются ключевые факторы успеха. Центры ответственности - это те подразделения, на которые возлагаются особые задачи в достижении запланированных финансовых показателей.
Центры затрат — производственные подразделения, которым устанавливаются нормативы расходования материалов и трудовых ресурсов. Цель руководителей этих центров — минимизация отклонений фактических затрат от запланированных.
Центры реализации — сбытовые подразделения, которым запрещается снижать цены ради увеличения объема продаж, однако предписано стремиться к максимуму объема реализации.
Дискреционные центры — административные подразделения, в которых нет возможности строго установить нормы «затраты/результаты»: здесь требуется обеспечить максимально хорошее качество деятельности при гибкости расходной статьи бюджета маркетинга.
Центры прибыли — обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линиям структуры «товарной ориентации», причем объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение.
Центры капиталовложений. В них показателем эффективности является «возврат на капитал» (прибыль минус налог на используемый капитал). Все эти центры (подразделения фирмы) наделяются такими правами, чтобы они могли максимально использовать свои ресурсы. Таким образом, ключевые факторы конкурентоспособности предоставляют фирме основные конкурентные преимущества. [16]
Принципы, которые положены в основу организационной структуры управления, включают следующие элементы: иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; разделение процесса груда на отдельные функции, специализация работников по выполняемым функциям; формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность решения различных задач.
В заключение можно сделать вывод о том, что современные подходы к управлению торговой компанией не только являются насущной необходимостью, но и имеют хорошую теоретическую и практическую базу для своего развития. Изложены все необходимые аспекты и раскрыта теория логистического менеджмента в цепи поставок.
2 ИССЛЕДОВАНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ ЛОГИСТИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ТОРГОВЛЕ
2.1 Организационно-экономическая характеристика компании
Торговый холдинг «Невада Групп» крупнейший оптовый поставщик продуктов питания на Дальнем Востоке, основан в 1994 году. На сегодняшний день (2017г.) Холдинг «Невада – Групп» является крупнейшей торговой сетью в г. Хабаровск и занимает 36 процентов продовольственного рынка на Дальнем Востоке. Холдинг «Невада – Групп» делится на оптовое и розничное направления.
К розничному направлению относятся – гипермаркеты «Самбери» и сеть магазинов «Раз-Два». Сегодня это 26 магазинов «Самбери» на Дальнем Востоке. Компания сети «Самбери» была основана в 2005г – это был первый гипермаркет на Дальнем Востоке. Находился он и находится по сегодняшний день на ул. Шкотова 15а. На сегодняшний день, гипермаркеты «Самбери» есть в г. Комсомольске-на-Амуре (3), г. Фокино (1), г. Владивостоке (4) и г. Биробиджане (2), г. Благовещенске (1), г. Уссурийске (2), г. Находке (1), г. Петропавловске-Камчатском (1) и г. Хабаровске (11), В этом году сеть празднует свое 12-тилетие.
Общество с ограниченной ответственностью «Кварц» является коммерческой организацией, которое занимается куплей-продажей товаров и оказанием услуг торговли в целях извлечения прибыли. ООО «Кварц» является одним из гипермаркетов сети «Самбери», которое находится по ул. Ленинградская, 28 и было открыто в августе 2009 г. ООО «Кварц» это современный универсальный гипермаркет с новейшим оборудованием и высокими технологиями. В штате организации более 400 сотрудников, которые работают на один результат.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
