Бурьяновская (1206029), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Потенциал - это целостное выражение совокупной возможности коллектива для выполнения какихлибо задач. На этой основе можно сделать вывод, что только овладение технологиями стратегического управления персоналом(а система аттестации персонала вфинансовой организации несомненно относится к таковой) позволяет руководителюполучить синергетический эффект совокупной возможности коллектива, то есть чем удачнее сложилась структура объекта,чем в большем соответствии находятся его структурные и функциональные элементы, тем выше его потенциал иэффективность.Представление о сущности потенциала определяет подход к его оценке, измерению и управлению. В случае, когда потенциалра��сматриваетсякаксовокупностьресурсов,егооценкадолжназаключатьсявустановлениикачественныхиколичественных характеристик значений отдельных видов ресурсов, причем их взаимное влияние не учитывается и неизмеряется.
Когда же речь идет о системе ресурсов, то характеристики ее отдельных составляющих должны дополнятьсяпоказателями, учитывающими как воздействие отдельных элементов друг на друга, так и влияние месторасположения этогоэлемента в системе на эту систему в целом.Не вызывает сомнений, что при оценке кадрового потенциала необходима характеристика его количественной и качественнойсторон.Механизм влияния наличия или отсутствия системы аттестации персонала вфинансовой организации на его кадровыйпотенциал схематично представлен на рисунке 1.Как видно из представленной схемы положительные итоги аттестации напрямую способствуют к повышению мотивации и далеек увеличению производительности труда и трудовой активности.
В таком случае человек стремится полностью использоватьимеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае отрицательных итогов аттестациистепень использования личного трудового потенциала работника резко снижается, а механизм влияния аттестации персоналана кадровый потенциал финансовой организации имеет отрицательное значение.[16]Полож ительные итоги аттестац ииОтриц ательные итоги аттестац ииОтождествление собственного развития с развитием организацииЖелание сменить работуПовышение мотивации к трудуСнижение мотивации к трудуПовышение[20]производительноститруда и трудовой активности[16]Снижение [20]производительности[16]Использованиетруда и трудовой активностив полном объеме трудового потенциала и стремление к его развитиюУменьшение % использования трудового потенциала[20]Кадровый потенц иал финансовой организац ииСовокупность трудовых потенциалов всех сотрудниковСовокупность трудовых потенциалов всех[20]сотрудников«+»«-»«=» или «<»«<»Полож ительные итоги аттестац ииОтриц ательные итоги аттестац ииОтождествление собственного развития с развитием организацииЖелание сменить работуПовышение мотивации к трудуСнижение мотивации к трудуПовышение[20]производительноститруда и трудовой активности[16]Снижение [20]производительности[16]Использованиетруда и трудовой активностив полном объеме трудового потенциала и стремление к его развитиюУменьшение % использования трудового потенциала[20]Кадровый потенц иал финансовой организац ииСовокупность трудовых потенциалов всех сотрудниковСовокупность трудовых потенциалов всех[20]сотрудниковhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22764317&repNumb=1&type=4&page=013/7508.06.2016Антиплагиат«+»«-»«=» или «<»«<»Рисунок 1 – Механизм влияния системы аттестации персонала на кадровый потенциал коммерческой организацииТочное выявление количественной оценки процента использования при работе личного трудового потенциала на сегодняшнийдень не представляется возможным.
Представляется обоснованным провести аналогию с цифрами, определяющими снижениетрудовой активности в период перед увольнением по собственному желанию. Различные научные источники придерживаются вэтом случае диапазона от 25 до 85 процентов.Эти данные служат достаточным основанием для вывода, что при отрицательных итогах аттестации в финансовой организацииличный трудовой потенциал работника будет использоваться не более чем на 85%, что в свою очередь пропорционально снизиткадровый потенциал финансовой организации.Таким образом, сформированная и успешно функционирующая процедура аттестации персонала ворганизации[20]не[16]финансовойтолько будет способствовать всестороннему раскрытию и реализации потенциала каждого его сотрудника,но и позволит добиться максимальной эффективности любого производства в современных рыночных условиях.В [16] финансовых организациях аттестация проходит по трем направлениям:1.
Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество),достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), естьплан-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи.
Аттестация проходит быстро иобъективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективныйрезультат.2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности.(Возможна и устная форма - необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущимиспециалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.3. Оценка личности.
Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческиехарактеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения вколлективе. В результате можно:сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника,занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимаютповеденческие требования, предъявляемые к данной должности;избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике.
Однако для многихкомпаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации.Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаиотклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработкаминиэкзамена по специальности – также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.Вышесказанное, безусловно, не означает, что от ��ттестации следует отказаться вообще.
Следует лишь отказаться отраспространенногоподхода:разработаемположениеобаттестации,несколькобланков,чтобысоздатьвидимостьформализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. Как только организациядостигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии споставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.2.[1]ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ2.1. Общ ая характеристика организац ии ООО «Негоц иант стандарт дистрибьюшн»ООО «Негоц иант стандарт дистрибьюш» находится в полном ведении ООО «Объединенные пивоварни Хейникен», подчиняется ихполитике, стратегии и ц ели, следует их миссии, осущ ествляя реализац ию продукц ии компании.
ООО «Объединенные пивоварниХейнекен» является российским подразделением конц ерна HEINEKEN – лидирующ ей меж дународной пивоваренной компании,продукц ия которой представлена в 178 странах. Один из основных приоритетов ведения бизнеса – устойчивое развитие, ключевыепринц ипы которого сформулированы в соответствующ ей стратегической программе HEINEKEN «Варим пиво, делая мир лучше».Компания была создана Ж ерардом Адрианом Хейнекен в 1864 году.На российском рынке компания HEINEKEN работает с 2002 года, когда она приобрела свой первый пивоваренный завод в Санкт –Петербурге. На сегодняшний день компания HEINEKEN в России объединяет восемь пивоваренных предприятий: «Пивоварня Хейнекен»в Санкт – Петербурге, «Шихан» в Башкирии, «Волга» в Ниж нем Новгороде, «Сибирская Пивоварня Хейнекен» в Новосибирске, «Патра»в Екатеринбурге, «Пивоварня Хейнекен Байкал» в Иркутске, «АМУР- ПИВО» в Хабаровске, «ПИТ» в Калининграде на которых работаютболее 2 400 сотрудников.
Так ж е в состав конц ерна входят 12 компаний дистрибьютеров.Портфель Компании насчитывает 29 брендов, среди которых такие известные меж дународные торговые марки, как Heineken®, AmstelPremium Pilsner, Krušovice, Guinness, а такж е популярные нац иональные и региональные марки «Охота», «Три медведя», Gösser,«Степан Разин», «Седой Урал», «Берег Байкала», «Окское», «Шихан», «Амур-пиво». Разные по вкусу и рец ептуре сорта пиваобъединяют строгое соблюдение высоких стандартов качества и современные технологии производства. Доля рынка компанииHEINEKEN в России в объемном выраж ении –12,4 %.Основная ц ель деятельности компании – к 2020 году внедрить принц ипы устойчивого развития бизнеса и обеспечить их реализац ию.С 2010 года компания HEINEKEN в России активно участвует в реализац ии глобальной стратегии устойчивого развития HEINEKEN –Brewing a Better World («Варим пиво, делая мир лучше»), инвестируя в улучшение условий труда и расширение возмож ностейпрофессионального развития для своих сотрудников, сокращ ая негативное воздействие производственной и транспортнойдеятельности на окруж ающ ую среду, а такж е пропагандируя ответственное отношение к употреблению пива.Опираясь на результаты обсуж дения с представителями различных заинтересованных сторон и анализа общ емировых тенденц ий,http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22764317&repNumb=1&type=4&page=014/7508.06.2016Антиплагиатосновной упор в своей стратегии HEINIKEN сделали на четырех ключевых направлениях, в рамках которых их вклад мож ет бытьнаиболее ощ утимым:сниж ение потребление воды;сокращ ение выбросов СО2;сбалансированное использование сырья;ответственное потребление.Компания HEINEKEN руководствуется тремя принц ипами, которые леж ат в основе всей деятельности:стремление к высокому качеству;радость и позитивное отношение к ж изни;уваж ение к людям и общ еству, забота об окруж ающ ей среде.Цели компании:постепенно увеличивать долю на пивном рынке России при сохранении высокой прибыльности;вывести бренд « HEINEKEN» на лидирующие позиции в мире.Основные[56]стратегические направления деятельности ООО «HEINEKEN»:фокус на построении сильных брендов, премиализации и инновациях;лидерство во всех ценовых сегментах, регионах и каналах продаж;поиск дополнительных источников прибыльного роста: за счет географической экспансии за счет развития смежныхнаправлений;повышение эффективности бизнес-процессов и операционное совершенство;создание и постоянное развитие лучшей команды профессионалов.[56]Компания использует преимущ ества своего глобального присутствия на всех э тапах производственно-сбытовой ц епочки.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
