Антиплагиат (1204272), страница 9
Текст из файла (страница 9)
[1, с. 347]Оц енка предполагает создание э талона, в котором достаточнополноотраж аются соц иальнои профессиональнозначимыехарактеристики личности.Чтобы правильно определить критерии[49]оценки, следует четко сформулировать качества работника, необходимые длясоответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника:[47]образование, опыт, здоровье, деловые иличностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристикуже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.[47]При отборе кандидатов в резерв важ но иметь ввиду,что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящуюдолжность или переводе на какую-то иную должность.
Многие работники теряют эффективность при перемещении с одногоуровня на другой или с работы преимущественно штабного характера на должность линейного руководителя и наоборот.Переход от работы с однородными функциями на работу сразнородными функциями; от работы, ограниченной отношениямиглавным образом внутри своего подразделения, на работу с многочисленными внешними связями;[41]от работы с контрольными функц иями на распорядительскую долж ность – все э ти перемещ енияпредполагают критические изменения, которые могут привести к снижению итоговой оценки деятельности как показателябудущих успехов.[41]Повышениеэффективности и надежностиоценки связывается с последовательным проведением проверки деловых иличностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.[47]Если оценочныйиного[12][24]тестили оценочная процедура раскрывают только часть общей «картины» относительно того илииспытуемого, то персональная оц енка позволяет проанализировать всю собранную относительно индивида информац ию с учетомразличных комбинац ий.В настоящ ее время все шире распространяется использование соц иологического и соц иально-психологического инструментария впроц ессе оц енки и управления персоналом.Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно ориентированных методик в работе со своими[24]сотрудниками.[54]Оценочные(тестирующие) методики и программы используются в первую очередь для отбора персонала, его расстановки,обучения и развития, продвижения или исследования карьеры.
Использование подобных методик и программ действительноможет дать основание для нахождения оптимального баланса между работниками и работодателями, увеличения адекватностиинформации о персонале, улучшения процесса использования полученной информации при принятии решений.Профессионально развитые оценочные и тестирующие методики, процедуры и программы могут помочь в выборе болееквалифицированных и продуктивных работников.В [24]зарубеж ной практике профессионального тестирования гораздо большее значение имеют личностные тесты (они хороши дляиндивидуальной консультативной работы), а объективные тесты общ их и спец иальных способностей, профессиональных знаний иумений – тесты интеллекта и тесты достиж ений. Эти тесты имеют задания, в которых, как правило, дается один правильный ответ средилож ных.
При отсутствии определенных знаний и способностей изобразить ж елательный результат по э тим тестам испытуемому оченьтрудно. Однако в России крайне мало оригинальных или адаптированных тестов такого типа.Обольщ ениеэффективностью тестов и оценок заставляет иногда забыть, что любая оценочная методика или процедура, любой оценочныйинструментарий[24]подверж ен ошибкам.
Кроме того, в Россиипрактически отсутствует нормативно-правовое регулирование использования оценочных методик и программ в практикеуправления персоналом.[24]Решающ им для использования тестов долж но быть четкоепонимание того, что должно быть измерено и для какой цели. Оценочные стратегии необходимо развивать с учетом знаний,умений, навыков, способностей, характеристик и персональных черт, которые[12]следует измерить.Оц еночный инструментарий долж ен быть релевантен предполагаемой деятельности испытуемого и максимально обеспечиватьиспытателя получаемой информац ией.Ни одно из оценочных орудий не является валидныминструментарий[24]обеспечиваетна 100%, все подвержены ошибкам. Более того,любой выбранныйлишь ограниченный взгляд на индивида, поэтому необходимо использовать разнообразиеhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22911872&repNumb=116/2109.06.2016Антиплагиаторудий для оценки навыков, умений, способностей и иных релевантных работе характеристик.Поскольку для оценки кандидатов используется набор[12]инструментов, необходимо сочетать ихмежду собой.
В этом случае обычно используется « составной барьер», или общая оценка, или их комбинация. Подход на базе«составного барьера» строится таким образом, что каждый тест или оценочная процедура продолжается в рамках одногооценочного процесса. Общая оценка ряда тестов позволяет достичь[12]баланса [24]некоторогосорта, при этом низкие оценкипо одному тесту могут компенсироваться высокими оценками по другому тесту. При таком подходе каждый тест или процедураприобретает еще и относительный вес в рамках всей программы оценки.[12]Особенно важен в этом случае момент переводаданных, полученных с применением конкретного метода, в статус кадровой информации.[52]Проведение тестирования или оц енки требует определенной квалификац ии проводящ их тестирование и использования предлагаемыхпроц едур, сертифиц ированных соответствующ им образом.Полученные результаты долж ны доводиться лишь до ограниченного числа руководителей, причем в ряде случаев в обобщ енном виде.При э том сам тестируемый имеет право на ознакомление с ними.Практика проведения оценки персонала чаще всего носит примитивный характер (оцениваются[12]стаж , возраст, трудовая биография, повышениеквалификации и пр.) и базируется на субъективных предпочтениях лиц, которые проводят оценку.
Научно обоснованныеметодики используются редко. Вместе с тем нельзя не отметить возрастающий интерес практиков к оценке персонала,посколькудинамичноизменяющиесяэкономическиеусловиядеятельностиобусловливаютнеобходимость оптимизациичисленности персонала, совершенствования производственной технологии и, соответственно, перераспределения работ, аситуация на рынке труда дает возможность отбора претендентов на работу.Выбор того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться на основе следующих принципов:субъект должен обладать способностями и навыками использования инструментов;субъект должен обладать необходимой информацией об оцениваемом объекте.
Чем детальнее оценка, тем больше подробностейдолжен знать субъект. Например, если требуется оценить[9]коммуникативные качества работника, то недостаточно провести психологическое тестирование,необходимо также иметь информацию о реальном поведении сотрудника в контактах с коллегами, руководством и пр. Исходя изпринципа информированности, необходимо привлекать субъекты только в той мере, в какой они могут сделать необходимыеоценки, т.е. субъект может оценивать не весь объект в целом, а только те его характеристики, по которым он обладаетдостаточной информацией, а оценки других качеств могут приниматься лишь как ориентиры.
Данный принцип служит дляповышения уровня обоснованности и надежности оценки;должен быть выбран такой субъект, который обеспечит необходимый уровень достоверности и надежности оценки приоправданных для этой цели затратах (ресурсов времени и средств).Вот некоторые субъекты оценки:1. Руководители различного уровня традиционно и в теории, и в практике управлениякачестве ключевых субъектов оценки. Это[9]персоналом [15]рассматриваютсяв[9]связано с тем, что в функц ии руководителявходит организация деятельности подразделений и/или организации в целом.Чем выше уровень положения руководителя в управленческой иерархии, тем обобщеннее оценка, которую он может дать.Линейный руководитель может дать подробную оценку результативности и трудового поведения сотрудника в повседневнойтрудовой деятельности, охарактеризовать его отношение к труду и трудовой потенциал, поскольку по роду службы практическипостоянно контактирует с сотрудником.Руководитель более высокого ранга не обладает столь подробной информацией, поэтому может давать лишь вторичную оценку,используя первичные данные, полученные другими субъектами.Но участие высших руководителей в оценкенеобходимо на этапе обобщения результатов, сравнения оценок сотрудниковразличных подразделений, поскольку они, обладая более широкой информацией о стратегии и тактике развития предприятия,могут определить акценты в оценке профессионально важных качеств сотрудников, выделить ключевые ценности организации.Практикапоказывает,чтоприотборекандидатовдляработывконкретноеструктурноеподразделениеучастиенепосредственного руководителя не только желательно, но и обязательно, поскольку именно он знает те нюансы повседневнойработы, которые трудно (или неэкономично) уловить с помощью методик.Привлечение руководителей в качестве субъектов требует обеспечения процесса оценки соответствующими методиками иинструментами,[9]гарантирующ ими сопоставимость оц енок и сниж ения их субъективности.Дляотечественнойпрактики[12]этоособенноактуально,посколькуквалифицированныхруководителей,хорошоразбирающихся в вопросах управления персоналом, очень мало, они в большей мере видят свою роль в качествепрофессионалов, а не управленцев.2.
Коллеги по работе также могут выступать в качестве субъектов оценки. Их привлечение к этому процессу позволяет учестьболее широкий спектр мнений о сотруднике, учесть те качества, которые трудно или невозможно[9]оценитьс[12]помощьюдругих субъектов, повысить уровень демократизма, взаимоответственности и взаимоконтроля в коллективе. Кроме того, коллегиобладают самой полной и разносторонней информацией об оцениваемом сотруднике, поскольку находятся с[9]ним как в формальных, так и не формальных отношениях.Но следует учитывать,что привлечение коллег сотрудника к оценке его профессиональных и личностных качеств в ряде случаев может привести кнекоторым негативным последствиям –[9]нарушению соц иально-психологического климата, конфликтам и соц иальной напряж енности. Поэ томуследует проводить большую разъяснительную и методическую подготовку вhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22911872&repNumb=1[16]коллективе.17/2109.06.2016Антиплагиат3.
Подчиненные выступают субъектами оценки руководителя. Их привлечение к процессу оценки позволяет учесть те качестваруководителя, которые проявляются в[9]егоповседневной[12]деятельностии невозможно оценить другими методами – стильруководства, умение организовать работу подразделения, отношения с подчиненными и пр.[9]Оц енки подчиненных имеют сущ ественное значениепри аттестации руководителя, его назначении на более высокую должность, оценке потенциала руководителя и т.д. Крометого, привлечение подчиненных к оценке руководителя повышает уровень объективности, стимулирует применение современныхметодов управления персоналом в подразделениях.Но есть и такие субъекты, в непосредственные функции которых входит оценка персонала. Среди них следует выделить[9]службы [16]управленияперсоналом.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
