Антиплагиат (1204272), страница 8
Текст из файла (страница 8)
руб., в том числе:0,7 млн. руб. по аутсорсингу по очистке и нарезке кюветов, устранению локальных выплесков пути, силами ООО «РСП - М», в связи свыполнением дополнительного объема в ноябре 2015 года сверх утверж денной спец ификац ии №1 к дополнительному соглашению №10.Расходы сверх спец ификац ии отнесены по согласованию с ЦДИ;42,2 млн. руб. по оказанию аутсорсинговой компанией ООО «СКА» автотранспортных услуг, в связи увеличением объемов работ потекущ ей э ксплуатац ии по устранению замечаний осеннего осмотра допущ ен рост машино-часов по предоставлению автотранспорта, атакж е причиной роста машино-часов послуж ило устранение последствий снеж ных ц иклонов. Служ бой пути было направлено письмо №3106/ДВОСТ П от 03.12.2015 г в ДИ на увеличение расходов в сумме 25,2 млн.
рублей в связи с ростом фактических машино-часов к плану.Бюдж ет выделен не был;2,5 млн. руб. по выполнениюработ по ремонту земляного полотна ООО «СМУ-4», в связи с выполнением дополнительного объемасогласно заключенному договору.При э том допущ ена э кономия по следующ им строкам:0,7 млн. руб. текущ ий ремонт зданий и сооруж ений, в связи с тем, что подрядной организац ией ООО «Уровень» не выполнен объемработ по текущ ему ремонту ж елезнодорож ных переездов и зданий;0,5 млн.
руб. текущ ий ремонт крана, в связи с поздним началом согласования проекта договора ПЧ-18;1,3 млн. руб. ООО «Компания Транспорт-Сервис» на оказание услуг по обслуж иванию котельных и бойлерных установок, в связи сосниж ением чел.-час. и установкой э лектрического котла;0,7 млн. руб. по аутсорсингу по обслуж иванию и ремонту технических средств лубрикац ии, силами ЗАО «Дорож ный ц ентр внедрения», всвязи не выполненным объемом работ контрагентом;0,8 млн. руб. на оказание услуг по предоставлению персонала для обслуж ивания пассаж ирских, служ ебно-технических вагонов подоговору с ООО «Компанией Транспорт-Сервис», в связи со сниж ением объемом работ контрагентом (по ПЧ-8).
На 2016 год подготовленописьмо для заключения допсоглашения в связи со сниж ениемобъемов предоставляемых услуг контрагентом;6,5 млн. руб. коммунальные услуги – в связи с уменьшением потребления тепловой э нергии на отопление, за счет увеличениясреднесуточных температур к климатической норме по Тындинскому и Комсомольскому регионам;4,5 млн.
руб. в связи с незаключением договора на текущ ий ремонт компрессорного оборудования; (Аукц ион проводимый ХабаровскимРЦЗ был признан не состоявшимся);1,1 млн. руб. на оказание услуг по питанию работников при работе на снегоборьбе (Персонифиц ированный учет, расходы отраж ены вфонде оплаты труда).Перерасход по прочим затратам в размере +8,1 млн. руб. обусловлен увеличением:расходов по подготовке кадров на сумму 13,8 млн. руб.;командировочных расходов на сумму 6,2 млн. руб.;разъездных – 0,6 млн. руб.;подъемных – 0,3 млн. руб.При э том допущ ено сниж ение расходов:медиц инское освидетельствование – 1,7 млн.
руб.;платеж ей по страхованию имущ ества и ответственности организац ий – 1,9 млн. руб.;расходы на регистрац ию, техническую инвентаризац ию недвиж имого имущ ества – 4,5 млн. руб. за счет длительного заключениядоговоров.3. ОСОБЕННОСТИ РАБОТЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОАО «РЖ Д»Согласнопринятой года Конц епц ии кадровой политики на ж елезнодорож ном транспорте, работа с резервом – наиболее важ ноенаправление: «…в организац ии работы с персоналом приоритетным становится постоянное и всестороннее развитие кадров, совершенствование ихзнаний, профессиональных навыков и умений.
Суть работы состоит в организац ии механизма, основанного на личном интересеработника, э кономических стимулах и соц иальных гарантиях, побуж дающ их персонал отрасли постоянно повышать свою квалификац июи профессионализм, что, в частности, позволит создавать резерв для замещ ения вакантных руководящ их долж ностей или ротац ии кадровв соответствии с потребностями производства…» [10,с. 63].[52]Общ ая кадровая политика, имеющ ая ц ель, приоритеты, стандарты (образовательные, профессиональные, долж ностные) – базаформирования ц еленаправленной системы работы с кадрами ж елезнодорож ного транспорта на всех уровнях отраслевого управления.Сегодня в отрасли уж е выработалась достаточно оправдывающ ая себя система формирования состава кадрового резерва, котораявключает два разных направления.Первое – воспитание преемников, т.е.
кандидатов на замену конкретных позиц ий высшего звена. Они готовы занять их сразу или черезпромеж уток времени. Но в практике руководителей предприятий отрасли идея воспитания преемников пока чуж еродна. Выработалосьмнение, что абсолютно каж дого руководителя долж ен волновать вопрос создания карьеры его сотрудников.
К сож алению, э то мнениелож ное. В России руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо не заинтересованы в карьере сотрудников, так какбоятся, что обученный человек или уйдет в другую организац ию, или займет их место.Второе – отбор молодых сотрудников с лидерским потенц иалом, которых подбирают не к определенной долж ности, а к руководящ ейработе вообщ е. В ближ айшей перспективе они могут стать руководителями среднего звена,а в более отдаленной – занять ключевыепосты» [8, с.
52].Правление ОАО «РЖ Д» придает особое значение обучению и повышению квалификац ии руководителей и спец иалистов филиалов иструктурных подразделений компании с учетом новых задач, профессиональных знаний и навыков, которыми долж ны обладатьработники в текущ ий момент, в ближ айшем будущ ем и для выполнения более ответственной деятельности.
Дополнительную подготовкуруководящ их кадров компании и резерва на э ти долж ности организует Департамент управления персоналом совместно с высшимиучебными заведениями (ДВГУПС, МИНИТ, КУ).http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22911872&repNumb=114/2109.06.2016АнтиплагиатВнедрение системы единых корпоративных требований является базой для взвешивания и объективной оц енки персонала и управлениякадровым потенц иалом компании.Система построена на компетентностном подходе, в основу которого легли ц енности компании: Мастерство – Целостность Обновление,и предусматривает формализац ию требований ко всем сотрудникам холдинга по 4 уровням.
Рассмотрим поэ тапную систему ЕКТ.Таблиц а 2 – Система единых корпоративных требований к персоналу ОАО «РЖ Д»Корпоративные компетенц ииПоказывают, как ценности бренда и стратегические приоритеты ОАО «РЖД» должны проявляться в поведении сотрудников[51]Профессиональные компетенцииПрофессиональные компетенции – совокупность профессионально-технических знаний и навыков, необходимых[62]работнику на конкретной долж ности для успешного решения спец ифических профессиональных задач в соответствующ ей э кспертнойобласти.Окончание таблиц ы 2Потенц иал и мобильностьПотенциал и мобильность – совокупность параметров, прогнозирующих успешность профессионального и карьерного ростаработника.Включает в себя:географическую и должностную мобильность;желание делать карьеру в компании;способность к обучению и развитию.[51]Результативностьи[62]мобильностьРезультативность и опыт работы –уровень успешности работника в достижении рабочих целей и задач, выполнении ключевых показателей эффективности, атакже профессиональный и управленческий стаж.[51]Оц енка в системе единых корпоративных требований проводится через ц ентрализованную автоматизированную систему.
Результатыслуж атоснованием для планирования всех видов обучения сотрудников: от бизнес-образования до профессиональной подготовки иповышения квалификации.[51]Для каж дого блока ЕКТ предусмотрены свои методы оц енки:Рисунок 9 – Оц енка системы единых корпоративных требованийПри формировании кадрового резерва, когда нуж но рассмотреть большой круг кандидатов, необходимо использовать все доступныеинструменты оц енки: и результаты ассесмент-ц ентра, и оц енку по корпоративным и профессиональным компетенц иям, и оц енкупотенц иала кандидата, результативность его деятельности.
На основе сравнительного массового отчёта нуж но сначала отобратьработников с высокими и средними результатами оц енки, а затем выбрать из них наиболее соответствующ их вакантной долж ности попрофессиональному опыту и э ффективности работы.Зачисление в резерв и дальнейшая работа ссовершенствованию[11]резервистами должны стать эффективным стимулом к профессиональномувсех специалистов. Формирование кадрового резерва –крайне важный элемент[42]механизмауправления персоналом. От его успешного функционирования зависит надежность всей системы управления.Именно онпозволяет свести до минимума элементы случайности и субъективизма при подборе и расстановке кадров.
[7, с. 37][11]Основные цели работы по формированию и развитию группы кадрового резерва:полное и своевременное обеспечение потребности предприятий и подразделений в компетентных управленческих кадрах;создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников, раскрытие и эффективноеприменение их возможностей;обеспечение замены [42]руководителей в связи с достижением[21]достижение [42]оптимальной[21]сокращение[21]ими [42]пенсионноговозраста или по другим причинам;расстановки и ротации руководителей;периода адаптации в должности руководителя вновь назначаемых работников.[42]Основная задача– выявлениесотрудников, имеющ их организаторский потенц иал, и созданиеусловий для их дальнейшегопрофессионально-управленческого роста.Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством целей и задач, преследуемыхпри его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной ине приносить видимых дивидендов в сжатые сроки.
Руководство должно понимать, что кадровый резерв – это долгосрочнаяинвестиция в персонал, которая приносит свои плоды при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам егоформирования.[1]Однойиз главных задачрезервистами,[2]приформировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с[1]которая долж на включать в себя:отбор в резерв и оц енку работников, находящ ихся в резерве;развитиепрофессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых для успешной работы в резервируемой должности;« обкатку» резервистов, т.е. построение системы приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемойдолжности;оценку эффективности работы с кадровым резервом [6, с. 278].[1]На ряде железных дорог списки резерва на замещение должностей руководителей формируются два раза в год с учетомобразовательного уровня, возрастного ценза, опыта работы, успешности работы на сегодняшней позиции, профессиональных иличностных качеств кандидатов.[8]http://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22911872&repNumb=115/2109.06.2016АнтиплагиатКаж дый резервист включается в резерв не более чем на две долж ности.По мнению многих спец иалистов в области управления, оц енка руководителей является, с одной стороны, «ахиллесовой пятой»профессионального роста руководящ их кадров, а с другой – важ нейшим ключом к самому управлению.
«Только знание того, насколькохорошо руководитель планирует, организует и комплектует штаты, руководит, контролирует и обеспечивает производственныйпроц есс, лидирует в коллективе, позволит людям, занимающ им управленческие посты, руководить действительно э ффективно. [5, с. 159]В то ж е время невозмож но решить задачу адекватной оц енки управленц ев без разработки соответствующ их оц еночных технологий,проц едур и методов.Опыт показывает, что необходимо проводить серьезную работу по подбору будущ их управленц ев, поскольку соответствие кандидатовнекоторым требованиям, таким, например, как способность лидировать, мыслить нестандартно или стратегически, лишь в небольшойстепени является результатом их обучения, а в остальном э ти качества являются либо врож денными свойствами личности, либоприобретенными в раннем детстве.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
