Антиплагиат (1204272), страница 4
Текст из файла (страница 4)
При составлении[1]перечня ц елевых долж ностей кроме того следует изучить сточки зрения важности и срочности подготовки резерва.Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию. Это нужно для того, чтобыобеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов). Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С однойстороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания изпрограммы подготовки резерва).
С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HRполитике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как недопустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения). Результатом данного этапабудет определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.Этап 3. Профилирование целевых должностей.
На данном этапе следует: во-первых, определить основные требования кпрофессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той илииной должности;во-вторых, определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы ит.п.)Источники информации:должностные инструкции на целевые позиции;положения и бизнес-планы подразделений;результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадровогорезерва.Одной из наиболеечастых ошибокпри внедрении программы кадрового резерва являетсято,что онаразрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HRподразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное кисполнению.Этовызываетубольшинстваперсоналаестественнуюзащитнуюреакциюирезкоснижаетуровеньэффективности работы программы.
В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки новогопроекта и его внедрения: информирование, вовлечение, усиление значимости.Для реализации данного этапа необходимы следующие действия:1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.Следует использовать всевозможные источникиинформирования сотрудников:Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программыподготовки кадрового резерва.Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ созданиеспециального раздела на внутреннем сайте.Разработка плана информационного сопровождения программы:2.
Подготовительный этап (за 1-2 месяца до запуска программы). Осведомление сотрудников о целях и задачах внедренияпрограммы, еепрограммы уположительных сторон для предприятия и сотрудников. Задача –сотрудников,побороть возможноесопротивлениеи скептическоевыработать общее понимание важностиотношениекнововведению засчетсвоевременного и максимально полного информирования персонала.3.
Основной этап (запуск программы и ее функционирование). Информирование персонала о ходе работы программы. Задача –поддерживать внимание персонала к программе, исключить возникновения негативных слухов и ложных представлений.4. Итоговый этап (результаты работы программы за период).
Информирование персонала о результатах работы программы,достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работепрограммы. Задача –[1]растолковать результативность программы, сделать упор насоответствие поставленных целей и задач полученным результатам.Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве. На данном этапе необходимо:1. Составление проекта положения о кадровом резерве. Это будет являться официальным документом, а также помогаетструктурировать этапы программы,документальнозафиксировать зоны ответственности участниковпрограммы,четкоопределить их права и обязанности.
Помимо этого, положение будет являться главным источником информации для персоналао целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений. На данном этапе очень важноhttp://dvgups.antiplagiat.ru/ReportPage.aspx?docId=427.22911872&repNumb=18/2109.06.2016Антиплагиатвовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве.3.
Утверждение положения высшим руководством предприятия. После того, как положение прошло процесс согласования науровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, какминимум, тремя способами:выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);самовыдвижение сотрудника.Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:Во-первых, это предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв:возраст кандидата в резерв, стаж работы на предприятии, наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуетсякадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника), отсутствиедисциплинарных взысканий за время работы (в течениепоследних 3-х лет работы в организации), результативность работы за определенный период.Во-вторых,основнойотбор.Оценкаменеджерскогопотенциала(профессионально-деловыекачества)проводитсявсоответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.
Например: понимание бизнеса, навыки планирования иорганизации работы, умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения, лидерские качества, умениевыстраивать отношения, стремление к результату и ответственность, открытость новому и стремление к развитию.Методыоценки:ассессмент-центр,анализрезультатовработы,кейс-тестинг,интервьюпокомпетенциям, тестирование (профессиональное, личностное). Источники дополнительной информации: экспертная оценкаколлег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.Этап 7.
Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций). В данномслучае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себягрупповыеформы обучения (тренинги,семинары,мастер-классы ит.д.),направленныенаразвитиеуниверсальныхменеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.
А так же, разработка индивидуальнойпрограммы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития). Составление для каждого резервистаиндивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных иделовых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Затем закрепление за каждым резервистомнаставника из числа более опытных коллег или вышестоящего руководителя.
Кроме того, нужно проводить мониторингэффективности подготовки резервистов. Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников ссотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии.Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов. Во-первых, проведение комплексной оценки качества подготовкирезервистов.
Во-вторых, подведение итогов программы подготовки резервистов. По результатам данного этапа будут определенырезервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.Этап 9. Планирование дальнейшейработы с кадровым резервом.1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешныхрезервистов.2.
Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планированиемероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциалапредприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели девять шагов по созданию кадрового резерва, а о том, как создатькадровый резерв из уже имеющихся сотрудников при создании определённой среды пойдет речь ниже.1.3.
[1]Создание среды, для «выращ ивания» собственных кадровНедостаток кадров на рынке вакансий практически принуж дает ряд фирм направить взгляд на собственных работников и спросить – апочему бы из собственных не вырастить то, что собственно нам так нуж но?Тут предлагаем рассмотреть спец ифичный вариант, как скоро не в отсутствии «поддерж ки» HR-ов, совершается оплошность! Выбираетсястратегия развития собственных кадров, в основе которой леж ат как бы «Общ ечеловеческие ц енности и любовь к людям. Забота.Развитие».
Стратегия, которая ведет в никуда.Управляющ ий, убеж денный спец иалистами в правильности предлож енного подхода, надеется, ж дет, дает время на адаптац ию, и тихоудивляется, видя как сотрудники вместо ож идаемого проявления: ответственности, иниц иативы, исполнительности «вдруг» начинаютрасслабляться, проявляя признаки инфантилизма и безответственности. Размер текущ их задач, по «уваж ительным» причинам такойогромный, а скорость приобретения сотрудниками новых навыков такая маленькая, что единственным методом «заткнуть дыры» – э товзять на себя функц ии данных сотрудников. На самом деле, он решает за них задачи,их задачи. Как итог, формирование единоговидения, стратегическое планирование, разумное построение систем в компании уходят на второй план.Практически происходит замена понятий. Уваж ение перерастает в отсутствие контроля и нехватку наказаний за постоянные «промахи».Забота обретает вид попустительства и вседозволенности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
