Отчет антиплагиат Баранова А.В (1196645), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Российские компании часто внедряют БП в те моменты, когда ихпродукция настолько отстала в техническом плане, что не может конкурироватьдаже с Каджитскими подпольными рынками. Бережливое производство – этоспособ повышения конкурентной способности продукции за счёт:1) снижения времени изготовления продукции;2) снижения затрат на производство продукции;3) повышения качества продукции.На рассматриваемом предприятии невозможно получить устареваниехарактеристик продукции, поэтому единственной угрозой для совершенияпервой ошибки представляется наличие слабости по новым ассортиментнымпозициям. В случае изменения вкусов покупателей преимущества, получаемыеот БП, никак не повлияют на ситуацию на рынке, но эффект их наличияраспространится и на новые виды продукции, снизив затраты на производство,Вторая ошибка – внедрение БП подразумевает сокращение рабочих мест.На любом производящем предприятии существует неравномерная загрузкарабочих, кто-то чрезмерно загружен, кто-то наоборот имеет недостаточноеколичество задач.

Ключевая особенность бережливого производства – это несокращение, а перераспределение ресурсов. Для предотвращения этой ошибкисокращение персонала предприятия не будет производиться.Третья ошибка – использование бережливого производства для полученияразовых результатов. Действительно, получить разовые преимущества гораздоболее просто, но предприятие должно быть ориентировано на долгосрочныеперспективы.После определения целей внедрения и предупреждения возможныхошибок можно приступать к выбору тех инструментов, которые будет внедреныв первую очередь и будут использоваться наиболее активно. Несмотря на то, чторекомендуется использовать весь доступный спектр инструментов, необходимоначинать с небольшого их количества, для плавного и постепенного вливания впроизводство.54Бережливое производство начинается с использования философии «5S».Это система необходима дл я наведения порядка, чистоты, укреплениядисциплины, повышения производительности и создания безопасных условийтруда, с участием всего персонала.

Данная система позволяет практически беззатрат не только наводить порядок на предприятии (повышатьпроизводительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма),но и создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных идорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечиватьих высокую эффективность за счет радикального изменения сознанияработников, их отношения к своему делу [17] 31 .

27 Данный метод позволяет решитьпроблему увеличение скорости обучения и вливания персонала в производствои поддерживать необходимые темп ы производства.Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы "С":1) Сейри: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы,документы - от ненужных, с тем чтобы убрать последние;2) Сейтон: аккуратно расположить то, что осталось: поместить каждыйпредмет на свое место;3) Сейсо: поддерживать чистоту;4) Сейкецу: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первыхтрех S;5) Сицуке: придерживаться дисциплины, обеспечивающей выполнениепервых четырех S 31 . 27После внедрения системы 5S необходимо улучшить контроль надпроизводственным процессом для поддержания высоких темпов производства иконтроля его качества.Для решения проблемы участия персонала в управлении при сохранениивысоких объемов производства необходимо найти и устранить потери времени,имеющиеся на предприятии.

Чаще всего данные потери можно найти на этапахпроизводства. Для этого был проведен анализ движения персонала,обслуживающего производящий поток, во время производства продукции.55Результаты представлены на рисунке ниже.Рисунок 8 – Упрощенная схема перемещений работников при осуществлениипроизводственного процессаКак видно из рисунка, движения персонала местами нерациональны, ипотери времени определённо имеют место быть. Для решения данной проблемыцелесообразно использовать планирование производства в виде U-образныхячеек.Таким образом, внедрение инструментов бережливого производства напредприятии является возможным и позволит решить существующие проблемы,сохраняя и увеличивая имеющиеся достоинства предприятия.

Пассивнымпреимуществом от внедрения станет ускорение переналадки производства вслучае изменения ассортиментного ряда, а, значит, устранит ещё одну слабость.Кроме того, предоставление персоналу возможности участвовать всовершенствовании производственного процесса позволит увеличить их отдачуот работы, а значит, поможет параллельно косвенно решать проблемы,связанные с текучестью кадров в организации.3.2 Описание алгоритма и расчёт эффективности внедрения инструментовбережливого производства3.2.1 Алгоритм внедрения 5S56На первый взгляд, методика 5S проста и понятна – её внедрение должноулучшать показатели практически сразу.

Но на практике всё иначе. Ввидуудалённости рассматриваемого предприятия от крупных городов, среди нашегоперсонала отсутствуют практики внедрения подобных инструментов. А значит,перед внедрением необходимо проводить работу с персоналом, котораяобъяснит рядовым производственным работникам, что в себя включает работапо ликвидации потерь, почему она так 77 важна и почему ею раньше никтоне занимался и о ней не слышал, а 77 теперь необходимо перестраивать своюдеятельность.В общем виде наиболее важные и полезные аспекты внедрения системы5S на предприятии ИП «Самарина Л.П.» представлен следующими этапами(рисунок 9)Рисунок 9 – Важные аспекты внедрения системы 5S на хлебопекарне ИП «СамаринаЛ.П.»Далее приведены основные проблемы, выявленные на каждом этапе.1) Проведение разъяснительной работы. Этот этап включает в себядоведение до сведения персонала важности применяемых методов, ихпрактической значимости для деятельности компании.

Руководству компаниинеобходимо личным примером заинтересовывать своих работниковорганизовывать свою работу в соответствии с методами 5S.2) Удаление ненужного. За каждым работником пекарни определена зонаответственности (например, зона ответственности главного технолога – личныйкабинет, пекаря-кондитера – оборудование, за которым он работает и всёпространство в метре от него, грузчика – зона погрузки товара и так далее).

Всепредметы, попадающие в сферу ответственности, делятся на три категории:нужные (сохраняются на рабочем месте 77 для выполнения своих функций),нужные не срочно (хранятся в отдалении от рабочего места или 77централизованно), ненужные (удаляются 77 за пределы производственных цехов57или личных кабинетов).3) Рациональное размещение предметов. Главным образом, деятельность наэтом этапе сводилась к рационализации единственного офисного пространствапекарни – кабинета заведующего производством (технолога).

Основнаяпроблема здесь – отсутствие систематизации документов, что вызывает потеривремени, связанные с ожиданием (ожидание подписи, поиска необходимогожурнала, карточки и так далее). В этот же этап включена минимальнаярационализация пространства в цехах, за счёт определения мест хранения всехинструментов и съёмного оборудования, необходимого для осуществленияпроизводственного процесса.4) Уборка. Для производственных помещений, тем более для производствпищевой продукции процесс уборки жизненно необходим. Поэтому на этомэтапе нужно было лишь слегка направить этот процесс в нужное русло:перераспределить зоны ответственности между уборщиками; частьспецифичных обязанностей по уборке оборудования перенестинепосредственно на тех людей, которые там работают; пересмотреть способхранения инвентаря в подсобных помещениях.5) Стандартизация работ. На этом этапе производится проверкасделанного, разработка правил для поддержания достигнутого результата.В результате последовательного анализа производственного процессачерез призму правил системы 5S в деятельность хлебопекарни предлагаются квнедрению следующие мероприятия:Разработка классификатора ненужных на производстве предметов[Приложение В];Организация хранения личных вещей работников в подсобномпомещении путём установки шкафов и дополнительных полок;Систематизация документации в кабинете заведующего производством сприменением цветовой индикации.

Для этого был определен основной переченьхранящейся документации в бумажном виде (ассортиментные ряды,информация по текущей смене, план производства на сутки и так далее), и58отдельно в электронном виде (информация о работниках, сроках поставок и такдалее). Документация, относящаяся непосредственно к текущей смене былапомещена в отдельную папку определенного цвета, и расположена в удобномместе для быстрого доступа. Информация об ассортиментных рядах и ценахбыла переведена в электронный вид, а бумажный вариант вместе сдокументацией, нужной не срочно, передан на хранение в кабинет директорапекарни в соседнее здание. Для удобства и быстроты использованияэлектронных данных мною было предложено создание базы данных, но этаидея находится на стадии разработки, поскольку это ресурсоёмко и требуетстороннего технического вмешательства.Цветная маркировка остывочной зоны и зоны погрузки готовойпродукции (использование жёлтой линии разметки), для того, чтобы избежатьнесчастных случаев и путаницы при высоком темпе производства.

Примерразметки представлен на рисунке 10.Введение графиков и правил уборки, перераспределение зонответственности между уборщиками (исключение «слепых» зон), разработкаконтрольных листков уборки (рисунок 11);59Рисунок 10 – Условный пример разметки остывочной зоныРисунок 11 – Примерная форма контрольного листка уборки помещенийРазработка правил предприятия и памяток для работников, в том числеправила уборки производственных помещений, правила приёма-передачи60смены, памятка по удалению ненужного, памятка по хранению оборудования.После внедрения данной системы эффект виден практически сразу:условия труда становятся комфортнее, производительность труда и качествоосновных производственных операций повышается.

Характеристики

Список файлов ВКР