ВКР_Оптимизация производственного процесса с использованием инструментов бережливого производства (1196640), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

3.2.1 Алгоритм внедрения 5S

На первый взгляд, методика 5S проста и понятна – её внедрение должно улучшать показатели практически сразу. Но на практике всё иначе. Ввиду удалённости рассматриваемого предприятия от крупных городов, среди нашего персонала отсутствуют практики внедрения подобных инструментов. А значит, перед внедрением необходимо проводить работу с персоналом, которая объяснит рядовым производственным работникам, что в себя включает работа по ликвидации потерь, почему она так важна и почему ею раньше никто не занимался и о ней не слышал, а теперь необходимо перестраивать свою деятельность.

В общем виде наиболее важные и полезные аспекты внедрения системы 5S на предприятии ИП «Самарина Л.П.» представлен следующими этапами (рисунок 9)

Рисунок 9 – Важные аспекты внедрения системы 5S на хлебопекарне ИП «Самарина Л.П.»

Далее приведены основные проблемы, выявленные на каждом этапе.

1. Проведение разъяснительной работы. Этот этап включает в себя доведение до сведения персонала важности применяемых методов, их практической значимости для деятельности компании. Руководству компании необходимо личным примером заинтересовывать своих работников организовывать свою работу в соответствии с методами 5S.

2. Удаление ненужного. За каждым работником пекарни определена зона ответственности (например, зона ответственности главного технолога – личный кабинет, пекаря-кондитера – оборудование, за которым он работает и всё пространство в метре от него, грузчика – зона погрузки товара и так далее). Все предметы, попадающие в сферу ответственности, делятся на три категории: нужные (сохраняются на рабочем месте для выполнения своих функций), нужные не срочно (хранятся в отдалении от рабочего места или централизованно), ненужные (удаляются за пределы производственных цехов или личных кабинетов).

3. Рациональное размещение предметов. Главным образом, деятельность на этом этапе сводилась к рационализации единственного офисного пространства пекарни – кабинета заведующего производством (технолога). Основная проблема здесь – отсутствие систематизации документов, что вызывает потери времени, связанные с ожиданием (ожидание подписи, поиска необходимого журнала, карточки и так далее). В этот же этап включена минимальная рационализация пространства в цехах, за счёт определения мест хранения всех инструментов и съёмного оборудования, необходимого для осуществления производственного процесса.

4. Уборка. Для производственных помещений, тем более для производств пищевой продукции процесс уборки жизненно необходим. Поэтому на этом этапе нужно было лишь слегка направить этот процесс в нужное русло: перераспределить зоны ответственности между уборщиками; часть специфичных обязанностей по уборке оборудования перенести непосредственно на тех людей, которые там работают; пересмотреть способ хранения инвентаря в подсобных помещениях.

5. Стандартизация работ. На этом этапе производится проверка сделанного, разработка правил для поддержания достигнутого результата.

В результате последовательного анализа производственного процесса через призму правил системы 5S в деятельность хлебопекарни предлагаются к внедрению следующие мероприятия:

• Разработка классификатора ненужных на производстве предметов [Приложение В];

• Организация хранения личных вещей работников в подсобном помещении путём установки шкафов и дополнительных полок;

• Систематизация документации в кабинете заведующего производством с применением цветовой индикации. Для этого был определен основной перечень хранящейся документации в бумажном виде (ассортиментные ряды, информация по текущей смене, план производства на сутки и так далее), и отдельно в электронном виде (информация о работниках, сроках поставок и так далее). Документация, относящаяся непосредственно к текущей смене была помещена в отдельную папку определенного цвета, и расположена в удобном месте для быстрого доступа. Информация об ассортиментных рядах и ценах была переведена в электронный вид, а бумажный вариант вместе с документацией, нужной не срочно, передан на хранение в кабинет директора пекарни в соседнее здание. Для удобства и быстроты использования электронных данных мною было предложено создание базы данных, но эта идея находится на стадии разработки, поскольку это ресурсоёмко и требует стороннего технического вмешательства.

• Цветная маркировка остывочной зоны и зоны погрузки готовой продукции (использование жёлтой линии разметки), для того, чтобы избежать несчастных случаев и путаницы при высоком темпе производства. Пример разметки представлен на рисунке 10.

• Введение графиков и правил уборки, перераспределение зон ответственности между уборщиками (исключение «слепых» зон), разработка контрольных листков уборки (рисунок 11);

Рисунок 10 – Условный пример разметки остывочной зоны

Рисунок 11 – Примерная форма контрольного листка уборки помещений

• Разработка правил предприятия и памяток для работников, в том числе правила уборки производственных помещений, правила приёма-передачи смены, памятка по удалению ненужного, памятка по хранению оборудования.

После внедрения данной системы эффект виден практически сразу: условия труда становятся комфортнее, производительность труда и качество основных производственных операций повышается. Во многом это происходит за счёт существенной экономии времени ожидания, перемещений, поиска нужных инструментов и тому подобное.

1. Алгоритм внедрения U-образных ячеек

Как было описано выше в главе 2, организация производственного цеха не является рациональной, ввиду нехватки площади помещений. Перемещения персонала по цеху зависят от характера выполняемых им функций и от расстановки оборудования. Нельзя сказать, что перемещения носят хаотичный характер, наоборот, они осуществляются в соответствии с этапами производства хлебобулочной продукции. Для простоты восприятия стандартные перемещения работника от этапа к этапу (во время одной смены) обозначены стрелками на рисунке 8.

Такая схема наглядно показывает, какие перемещения являются лишними и крадут наше время, тем самым затягивая общий процесс производства. Даже незначительное, на первый взгляд, изменение местоположения некоторых элементов производственной линии поможет существенно снизить затраты времени на производство одной партии хлеба.

Для того чтобы применить метод U-образных ячеек, необходимо [5]:

1. определить поэтапный порядок ведения процесса и при необходимости внести коррективы в последовательность (поскольку в данном случае процесс производства хлебобулочных изделий, то порядок этапов изменению не подлежит);

2. проанализировать, в какой части процесса у нас существуют ресурсозатратные и неоправданные перемещения. Анализируя рисунок 8, видим, что это происходит на этапах 3-4, 4-5, 10-4, 10-11.

Применив метод построения производства в виде U-образных ячеек к определенной части технологической линии, получаем следующую картину (рисунок 12).

Невооружённым взглядом видно, что линия теперь расположена оптимально, исчезли ресурсозатратные перемещения по цеху, теперь весь процесс направлен в одну сторону согласно последовательности выполняемых работ (исключая этапы 8-9, т.к. они находятся за пределами производственного цеха).

Рисунок 12 – Схема перемещений работников в перестроенной линии с использованием метода U-образных ячеек

Благодаря такой организации производства не только уменьшится общее время выполнения работ, но и эффективно используется рабочее пространство; работники не мешают друг другу выполнять операции. Однако, в отличие от классического построения U-образных ячеек (в которых конец линии примыкает к началу конвейера, чтобы минимизировать потери времени при начале новой операции), при предложенной организации линии конечный пункт находится в некотором отдалении от начального. Это вызвано спецификой хлебопекарного производства: готовую продукцию (пункты 13 и 14) нельзя складировать в производственных цехах, а значит необходимо сначала отправить готовую продукцию на реализацию, и только потом приниматься за следующую партию, начиная с другого конца цеха (пункт 1).

Совокупный эффект от внедрения этих двух инструментов можно иллюстрировать путём сравнения затрат времени на выпечку одной партии хлеба в смену до и после предполагаемого внедрения инструментов.

Время, затраченное на технологические и иные операции в процессе производства одной партии хлеба в смену, отображено в таблице 11.

Продолжительность одной рабочей смены 12 часов, время производства одной партии хлеба – 3 часа (180 минут), кондитерских и хлебобулочных изделий – 1,5-2 часа в зависимости от типа изделия. Итого количество максимально возможных партий в смену только хлебных изделий – 4; изделий смешанного типа 3-4 партии.

Итого по итогам таблицы 11 затраты времени на операции составляют:

• На подготовительные операции (Т_п-з) – 12 минут;

• Оперативное время (Т_оп ) – 138 минут;

• Время перерывов в работе:

• Регламентированные (Т_пер ) – 15 минут;

• Не регламентированные (одноимённая графа в таблице 11, включающая в себя затраты времени между операциями + этапы, на которых персонал не принимает непосредственного участия) – 41 минута.

Таблица 11 – Хронометраж времени производственных операций

На основании приведённых данных составим фактический баланс рабочего времени (таблица 12).

Рассчитаем коэффициент использования рабочего времени по формуле [13], где РВ – рабочее время, включающее в себя сумму Т_оп Т_п-з и Т_пер; НВ – нормативное время, равное продолжительности рабочей смены:

К ирв= (1)

Характеристики

Список файлов ВКР