ВКР_Оптимизация производственного процесса с использованием инструментов бережливого производства (1196640), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Ассортиментный ряд расширен за счёт освоения технологии выпечки новых хлебобулочных изделий, и по состоянию на 25.05.2017 года составляет 194 наименования [Приложение А]. В текущий момент ведется работа по его обновлению с учётом потребностей клиентов, производственно-технологических и финансовых возможностей предприятия.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Любая организация, вне зависимости от её формы и размера, взаимодействует с внешней средой, то есть получает из неё ресурсы (персонал, капитал, оборудование, сырьё и так далее), которые становятся элементами её собственной внутренней среды [17]. Эти полученные ресурсы подвергаются переработке, в результате которой продукция (услуга) поступает во внешнюю среду для дальнейшей реализации.

Внутренняя среда предприятия формируется в зависимости от миссии и целей деятельности конкретной организации, состоит из множества подсистем (рисунок 2) и в общих случаях включает в себя такие элементы как люди, техника, технология, информация, процессы производства и управления и так далее.

К важным элементам внешней среды прямого воздействия относят потребителей, поставщиков, конкурентов. Для хлебопекарни ИП «Самарина Л.П.» ключевыми потребителями являются жители населённых пунктов Смидовичского района и города Биробиджана разных групп населения и категорий дохода. Спрос на продукцию пекарни среди этих групп населения стабилен и будет стабилен, поскольку хлеб – товар первой необходимости.

Рисунок 2 – Основные подсистемы внутренней среды организации

У хлебопекарни ИП «Самарина Л.П.» имеется ряд конкурентов:
1) на территории пгт. Смидович ИП «Назиров Т.П», реализующий хлеб и хлебобулочную продукцию собственного изготовления;

2) ООО «КОЛОС ПРОМ» г. Хабаровск, реализующий свою продукцию в торговых точках пгт. Смидович и населенных пунктов района;

3) на территории г. Биробиджана ИП «Кушнир С.А.»

Пекарня работает с различными поставщиками, предпочитая качество поставляемой продукции цене. Работа с поставщиками регламентирована договорами и, следует отметить, что поставщики являются надёжными, что подтверждается уровнем качества готовой продукции.

Остальные параметры внешней среды можно представить путём составления профиля внешней среды (таблица 3) .

Таблица 3 – Профиль внешней среды хлебопекарни ИП «Самарина Л.П.»

Таким образом, данные таблицы позволяют сделать вывод, что наибольшее влияние на успешное развитие предприятия оказывают экономические факторы: рост благосостояния населения (покупка более дорогих сортов хлеба и кондитерских изделий) и рост оборота розничной торговли (рост продаж хлебобулочных изделий). Также крайне важно использование современных технологий не только производства, но и упаковки (для привлечения покупателей).

Таблица 4 – SWOT-анализ для хлебопекарни ИП «Самарина Л.П.»

Наибольшие угрозы – со стороны изменения покупательских привычек (например, отказ от покупки мучного) и со стороны сырьевого обеспечения производства (политические и природные факторы). Также важен такой факт, как старение населения, ведущее к увеличению потребления более дешевых видов хлеба.

Результат анализа внешней и внутренней среды целесообразно представить в виде матрицы SWOT-анализа. Метод SWOT-анализа (strong, weak, opportunities, threats – сила, слабость, возможности, угрозы) – анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз [20]. Матрица SWOT-анализа для предприятия ИП «Самарина Л.П.» представлена в таблице 4 на предыдущей странице.

Таким образом, по результатам SWOT-анализа можно сделать вывод о том, что организация располагает достаточными силами для использования возможностей и преодоления угроз. Слабые стороны могут быть исправлены при грамотной организации работ по проблемным направлениям.

После проведения SWOT-анализа необходимо предпринять соответствующие планы действий например, план по использованию внутренних преимуществ компании и ее положения на рынке или план по нейтрализации слабых мест работы компании и ухода от внешних угроз.

Поскольку SWOT-анализ представляет собой механизм для системного осмысления того, до какой степени организация может сопоставить себя с окружением, то для этого необходимо чётко понимать не только своё окружение, но и адекватно оценивать свой ресурсный потенциал. И тогда появляется возможность повысить эффективность деятельности своего предприятия и шанс вывести производство на качественно новый уровень.

2.3 Исследование организационной структуры и структуры персонала

В настоящее время на предприятии применяют иерархическую линейную структуру управления, ввиду её относительной простоты. Поскольку мероприятие малочисленное, разделение на функциональные подразделения весьма условно и во многом определяется лишь характером выполняемых работ. Организационная структура представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Организационная структура хлебопекарни ИП «Самарина Л.П.»

Как было указано выше, по числу работников пекарня «ИП Самарина Л.П.» не относится к категории крупных предприятий. Но, любая организация, даже такая малочисленная, должна быть заинтересована в стабильности кадрового состава, поскольку в случае его непостоянства могут возникнуть дополнительные расходы на подготовку и переподготовку кадров. В конкретном случае движение трудовых ресурсов относительно общего числа работников можно охарактеризовать как слабоинтенсивное, что подтверждается данными из таблицы 5.

Таблица 5 – Динамика численности персонала пекарни за четыре года

Следует отметить следующее: несмотря на то, что руководство пекарни старается поддерживать необходимую для корректного ведения производственного процесса общую численность трудовых ресурсов, внутренний состав персонала очень изменчив, текучесть кадров довольна высока. В основном, это происходит из-за недостаточного уровня квалификации персонала, который принимают на работу. Также стоит отметить, что на предприятии преобладает ручной труд, который не требует навыков и умений, а значит, оплата такого труда будет сравнительно низкой.

Высокий уровень текучести кадров подтверждается расчётом следующих коэффициентов, характеризующих показатели движения персонала:

1. коэффициент оборота по приёму персонала (отношение количества человек, принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности персонала);

2. коэффициент оборота по выбытию персонала (отношение количества человек, выбывших из штата за отчетный период к среднесписочной численности персонала);

3. коэффициент текучести персонала (отношение количества человек, выбывших по причинам текучести к среднесписочной численности персонала).

Данные, необходимые для расчета этих коэффициентов, представлены в таблице 6. [примечание: за отчётный принят период с 01.12.2016 по 01.05.2017]

Анализируя все рассчитанные значения, можно сделать вывод, что показатели движения в данной организации далеки от нормы. Для поддержания эффективности деятельности организации необходим детальный анализ причин выбытия работников, и разработка мероприятий по устранению этих причин. При поверхностном анализе (устный опрос) были выявлены следующие причины увольнения работников за расчетное полугодие:

1. достижение пенсионного возраста – 1 человек;

2. призыв в армию – 1 человек;

3. увольнение по собственному желанию – 6 человек (в том числе 4 – из-за недостаточного уровня заработной платы);

4. за нарушение трудовой дисциплины – 1 человек.

Таким образом, даже поверхностный анализ показывает, что увольнению способствуют в подавляющем большинстве субъективные факторы. Их устранение должно стать приоритетной задачей при организации работы с персоналом хлебопекарни.

Таблица 6 – Анализ показателей движения персонала

Необходимый производственный процесс осуществляется персоналом, количественный и качественный состав которого определяется штатным расписанием. Пекарня работает круглосуточно, в две смены продолжительностью 12 часов каждая, без выходных. Поскольку численность персонала относительно мала, персонал взаимозаменяем. Качественный состав работников по категориям представлен в таблице 7.

Характеристики

Список файлов ВКР