Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Основными возможностями повышения эффективности работы организации, ведущим ученым-экономистам представлялись как повышение производительности, продуктивности и рациональной организации труда рабочих и управляющих. Большой вклад в развитие теории организационного поведения на втором этапе внесли результаты «хотторнских экспериментов» и формирование «менеджмента человеческих отношений». Хоторнский эксперимент изучения представлений о человеческом факторе в организации за счёт эмпирических методов социальной психологии, послужили толчком к развитию концепции менеджмента человеческих отношений, что означало начало исследования неформальных сторон жизнедеятельности организации Они стали основой для создания нового направления в области управления под названием «человеческие отношения». Результаты этих экспериментов существенно изменили представления о мотивах поведения работника в организации и привнесли огромное количество новой информации и расширили поле исследований для науки о поведении в организациях, дополнив базу исследований методами социально-экономических наук [11, с. 92]. Эта значило, что менеджмент компаний обратил свое внимание на неформальную сторону жизнедеятельности организации, которая ранее не выделялась как инструмент влияния на эффективность работы организации.

Третий этап - развитие теории организационного поведения с акцентом на человеческие отношения (Э. Мэйо, К. Роджерс) на процесс повышения эффективности работы организации – в период с 50-х годов прошлого столетия до наших дней.

Четвертый этап - 70-е гг. XX в. - получил название «культурологический». Культурологический этап был обусловлен тем, что практически во всех науках связанных с управлением усилился интерес к исследованию внутренней среды организации и корпоративной культуры. С одной стороны это является продолжением исследований организационного климата и методов его формирования в рамках менеджмента человеческих отношений, с другой стороны – это явилось следствием смещения акцентов в понимании путей, ведущих к эффективности, то есть переход от производительности к эффективности через развитие качества. Корпоративной культуре и организационному поведению, сравнению организационной культуры различных стран посвящены работы Э. Шайна, А, Петтигрю, У. Оучи, Г. Хофштеде [9].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что наука об организационном поведении находится в постоянном развитии. Стандартные модели понимания превращаются в иные, все более акцентирующие внимание на понимание того факта, что человеческие ресурсы являются одной из главных деталей в функционировании организации как целостного механизма.

Стоит отметить, что западные исследователи накопили огромную теоретическую и практическую базу знаний и опыта, раскрывающих особенности поведение человека в организации, постоянно разрабатываются новые теории и концепции призванные выявить пути повышения эффективности поведения человека в организации. Однако их достаточно тяжело применить в других станах, за счет разницы в менталитете людей. Применение западных теорий без их адаптации к российской специфике будет не рационально, так же как и работы советских авторов, так как они были разработаны в другой экономической и социально-политической ситуации. С нашей точки зрения необходимо адаптировать зарубежный опыт для ценностей, традиций и особенностей людей и организаций, свойственных Российской Федерации.

Появление самого понятия организационное поведение (Organization Behavior), обычно связывают с докладом Р. Гордона и Д. Хауэла (1959), в котором авторы на основе анализа результатов опросов студентов и преподавателей бизнес-школ пришли к выводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и что необходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкий спектр вопросов, касающихся поведения людей и групп в организациях [8, с. 221].

На данный момент нет одного точного определения понятия «организационное поведение», даже в рамках выбранного нами подхода к изучению организационного поведения авторы имеют разные, хотя и похожие в чем то, идеи определения понятия организационного поведения. Так, например, Ф. Лютенс в своей книге «Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему» (Organizational Behavior) определяет организационное поведение, как дисциплину описывающую, объясняющую, предсказывающую и регулирующую поведение сотрудников в организации [10, с. 55].

Определение, предложенное Дж. Шермерорном, Дж. Хантом, Р. Осборном рассматривает организационное поведение как дисциплину, изучающую поведение сотрудников и групп в организации, которая помогает руководителю принимать правильные решения в процессе работы с людьми в сложной, динамичной среде. Авторы объединяют концепции и теории, относящиеся к отдельным людям, в целом группам и организациям [6, с. 41].

Определение организационного поведения на основе нужд и целей было предложено С. Коссеном , который определял организационное поведение, как дисциплину изучающую поведение людей и их взаимоотношения в организации с целью объединения нужд и устремлений каждого сотрудника в отдельности с нуждами и целями организации в целом [7, с. 132].

Д. Ньстром и К. Дэвис в своей книге «Основы организационного поведения» определяют организационное поведение, как дисциплину, изучающую поведения людей (индивидов и групп) в организациях и в дальнейшем практическое использование полученных знаний [12, с. 31].

Огромные интерес представляют идеи отечественных ученых, занимающиеся изучением теории организационного поведения, подходы к определению организационного поведения Ю. Красовского, Г. Латфуллина, В. Глумакова.

Так, Ю. Красовский определяет организационное поведение как поведение работников, вовлеченное в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам [8, с. 88].

По мнению Г. Латфуллина, сущность организационного поведения заключается в систематическом, научном анализе поведения индивидов, групп организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия внешней среды [9, с. 94].

Из представленных выше определений ученых можно сделать вывод, что их точки зрения не противоречат друг другу, они являются взаимодополняющими. В данной работе организационное поведение рассматривается комплексно, как дисциплина, изучающая факторы, влияющие на поведения людей в организации, и варианты повышения эффективности работы организации за счет воздействия на данные факторы организационного поведения.

Повышение эффективности работы организации является одной из основных задач стоящих перед руководителями на всех уровнях управления. Поэтому изучение организационного поведения как области научных исследований является одним это поиск новых вариантов повышения эффективности работы в организации за счет улучшения работоспособности персонала. Из анализа научной литературы можно сделать вывод, что организационное поведение является многоаспектным понятием, и для того чтобы применить меры по повышению эффективности работы людей в организации нужно четко прослеживать поведение людей, иными словами выделить типы организационного поведения которые существуют в научной практике.

1.2. Типология организационного поведения

Поведение людей в схожих ситуациях может быть разным, это является общеизвестным фактом. Различными могут быть не только действия, ни и стили поведения людей. К примеру, одни сотрудники в компании могут самоотверженно работать в стремлении выполнить работу максимально эффективно, другие же, работают без самоотдачи, лишь обеспечивая минимальную норму.

Эффективное поведение сотрудников для организации заключается в качественном и добросовестном выполнении возложенных на них обязанностей, сотрудники должны быть привержены компании и во благо компании прилагать дополнительные усилия на добровольной основе. Работники должны быть активными, готовыми к коммуникации и сотрудничеству. Поэтому любая организации заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Нужно классифицировать их по типу поведения. Существует множество классификаций типов организационного поведения, в основном их делят на определенные группы. Так как специфика нашего исследования напрямую зависит от национальных особенностей страны, в которой они применяются, стоит рассмотреть классификации отечественных ученых.

Так В. Веснином [3] разработана типология организационного поведения, по критерию в котором основой выступает характер воздействия и мотивации людей, трактующие их действия и обозначающие степень контроля над ними. Автор предлагает три типа поведения:

Первый тип, предполагает вынужденный характер поведения, когда сотруднику навязывают определенный стиль поведения. Это может быть связанно с отрицанием важности сотрудников, отсутствием у него определенных навыков или знаний. Данный способ управления поведением сотрудников зачастую воспринимается негативно, вызывает разногласия и озлобленность работников, является сильным источником стресса для сотрудников.

Второй тип поведения можно охарактеризовать как удовлетворенность от управленческой деятельности менеджмента организации, действия начальства воспринимаются положительно за счет более лояльного отношения организации к сотрудникам. Руководители при данном типе поведения не встречают сопротивления. Подчиненные освобождаются от обязанностей по принятию самостоятельных решений, что упрощает их работу.

Данный тип поведения ориентирован на достижения комфортного состояния работников, что снижает их уровень мотивации, творческой активности, работа воспринимается как нечто не желаемое.

Третий тип классифицирует сотрудников, для которых работа, как управленцев, так и служащих представляет осознанную необходимость в достижении определенных целей организации, исходящих из чувства ответственности и долга. При данном типе поведения работник самостоятельно мотивирует себя, он настроен работать эффективно и результативно, приносить новые идеи по улучшению эффективности работы организации.

Данная классификация по нашему мнению является вполне обоснованной, она может быть применена на практике, но стоит отметить то, что данная типология не охватывает абсолютно всех сотрудников в организации, а лишь делит их на 3 основных типа обусловленных их осознанностью собственного поведения. Типология не охватывает людей находящихся на границе двух типов, либо людей отделяющих себя от основного коллектива, преследующих лишь собственные интересы, т.е. не подверженные влиянию на их собственное поведение. Людей, которые, возможно, не принимают ценности или нормы организации.

Поэтому, на наш взгляд, типология организационного поведения предложенная O. Bиxaнcким является более детализированной по отношению не только к конкретным группам но и к отдельным личностям. Автор предлагает четыре типа организационного поведения, критерием в которой выступает принятие или отторжение ценностей и норм организации конкретным индивидом.

У человека имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации: с одной стороны, он об­ладает свободой в выборе форм поведения - принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой - может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не раз­делять ее философию. Каждый тип поведения характе­ризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему [4, с. 65].

Первый тип поведения (преданный и дисциплиниро­ванный член организации) характеризуется тем, что че­ловек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплиниро­ванным, выполнять свою роль в соответствии с приняты­ми в организации нормами и формой поведения. Резуль­таты действий такого человека в основном, зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколь­ко верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осоз­нанную необходимость, в том числе вытекающую из чув­ства долга [4, с. 77].

Второй тип поведения («приспособленец») характери­зуется тем, что человек не приемлет ценностей организа­ции, однако старается вести себя, следуя нормам и фор­мам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и ис­полнительным работником, может в любой момент поки­нуть организацию или совершить действия, противореча­щие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобож­даются от необходимости думать, принимать самостоятель­ные решения) [4, с. 86].

Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В дан­ном случае у него может быть много трудностей во взаи­моотношениях с коллегами и руководством. В том слу­чае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обес­печить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к орга­низационному окружению[4].

Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризу­ется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навя­занной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек [4].

По нашему мнению данная типология организационного поведения наиболее точно отражает поведение работников в организации и их возможное влияние на климат внутри организации, при разработке мероприятий направленных на повышение эффективности организационного поведения следует опираться на данную типологию.

1.3. Модели организационного поведения

Перед руководителем на любом уровне управления стоит важная задача, приблизить поведение своих сотрудников к рациональному и эффективному поведению, в зависимости от конкретных условий для получения максимально возможных результатов от деятельности как одного конкретного работника, так и от группы сотрудников. Руководитель должен уметь управлять организационным поведением, изменять его, а так же формировать в зависимости от заданных условий.

Управление организационным поведением предполагает использование определенной модели управления. В научной литературе моделям организационного поведения посвящены труды американских исследователей Ньюстрома и Девиса [12]. Авторы в своей книге «Основы организационного поведения» выделяют следующие модели организационного поведения: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная.

Авторитарная модель - модель основана на власти. Движущей силой такой модели является прямое силовое воздействие. Стиль управления - автократический, не предусматривающий никакого участия людей в управлении. Жесткий и скрупулезный контроль менеджеров присутствует на протяжении всего трудового процесса. Мотивация членов организации основана на страхе, наказаниях, депремировании, возможности потерять должность или работу. Достоинство такой модели заключается в высокой скорости принятия решений, высокой управляемости, возможности концентрации ресурсов. Недостатками модели являются, отсутствие инициативы среди сотрудников, зависимость от руководителя, отсутствие профессионально роста сотрудников.

Данная модель организационного поведения полностью вытесняет сотрудников компании как часть организации, они являются не более чем инструментом для выполнения поставленных перед ними задач. Работники не развиваются творчески и профессионально, что в свою очередь отрицательно сказывается на производительности труда и мотивации, сотрудники не имеют желания работать и полностью не вовлечены в процесс работы. Можно сказать, что данная модель является примером неэффективного организационного поведения, но данная модель может подойти для определенных кризисных ситуаций, в которых без четкого следования указаниям руководства и полного контроля работа организации может оказаться неэффективной.

Модель опеки опирается на экономические ресурсы организации, и руководство (как процесс) ориентировано на их распределение. Под ресурсами понимаются не только финансы, но и время, нагрузка, удобное расписание, доступ к информации, отношения. Успех данной модели зависит от экономических ресурсов. Она ориентирована на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. Усилия руководства организации направлены на обеспечение средств, необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. Работник чувствует, что его безопасность и благосостояние в значительно большей степени зависят от организации, чем от непосредственного руководителя

Модель опеки основывается на том, что она предоставляет сотрудникам все необходимые условия для комфортной работы – чувство безопасности и удовлетворенности, но данная модель имеет ряд недостатков. Основным недостатком модели является ее затратность, при этом к затратам можно отнести как финансовые ресурсы так и время. Наряду с этим весомым недостатком является снижение уровня мотивации сотрудников за счет того, что они помещаются в среду полного комфорта, сотрудников полностью устраивает положение дел, они переходят к приспособленческому типу поведения, перестают расти профессионально.

Поддерживающая модель - модель разделения ответственности. Движущая сила модели - мотивация через удовлетворение потребностей членов организации в статусе и признании, а также в самореализации. Менеджер поддерживает усилия работников, в коллективе ценится инициатива, находчивость, энергия. Ответственность за результаты работы присутствует на каждом рабочем месте, гибкий контроль деятельности. Сотрудники могут участвовать в принятии решений и управлении организацией.

Характеристики

Список файлов ВКР