Межличностные коммуникации в организации (1194544), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Для снижения негативного влияния выявленных в процессе исследования в OOO «Koнтyp дeтcкoгo плaвaния» проблем необходимо:
1. Обеспечить каждое рабочее место персональным компьютером с подключением к сети Интернет и закрепить именные электронные почтовые ящики. Это сократит время доставки необходимой информации, не отрывая при этом от работы персонал, что увеличит культуру обслуживания, и, следовательно, привлечёт дополнительных клиентов.
2. Использовать короткие текстовые сообщения, отсылаемые на мобильные телефоны. Способ послания сообщения можно выбирать либо через телефон, либо с использованием сайта телекоммуникационной компании. Использование этого способа информирования увеличит скорость доставки информации до конкретного адресата, разгрузит персонал. Он возможен для информирования о времени и дате очередного совещания, необходимости связаться с руководством и других случаях, не требующих особых пояснений со стороны отравителя.
Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, персонал рассылают и получают. Электронная почта даёт работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта - эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных офисах, разных городах и даже в разных странах. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют одному человеку отправить несколько сообщений разным людям и получить ответы на исходные сообщения.
3. Пройти курсы повышения квалификации, семинары или тренинги руководящему составу и специалистам по вопросам коммуникаций для эффективного информационного обеспечения организации. После обучения части работников на дорогостоящих курсах можно устраивать лекции для передачи полученных знаний другим сотрудникам и их закрепления. Для высшего руководства возможно обучение по программам менеджмента (например, МВА).
4. Нанять бизнес-консультанта по вопросам организации эффективного коммуникационного процесса и дальнейшего обучения работников основным принципам работы с информацией.
Совместное обучение сотрудников позволит улучшить также микроклимат в коллективе. Формирование благоприятного морально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий роста производительности труда и качества обслуживания. Морально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре компании. От уровня оптимальности психологического климата каждого отдельного трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества, страны в целом. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.
Эффективность совместного обучения во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные.
5. Возместить работникам часть расходов по их обучению (на основе ученических договоров). Это позволит усилить приверженность сотрудников к данной организации.
6. Организовать еженедельные собрания офисных работников (например, по понедельникам). Это позволит и руководителям, и специалистам качественно готовится к предстоящим совместным обсуждениям деятельности и направлений компании.
7. Определить время для общения персонала , для чего нужно установить систему видеоконференций в офисе. Например, можно организовывать видео общение два раза в день (утром и вечером) в четко отведенное время (9.00 и 17.00), что позволит планомерно осуществлять совещания для повышения производительности труда. Это также улучшить обратную связь. Интернет – это отличный способ добиться интеграции между отделами.
8. Организовать еженедельные отчеты и ящик предложений, который может быть размещен на сайте компании, для регулирования эффективной обратной связи.
9. Укрепить связи «офис-магазины» посредством совместных корпоративных мероприятий (спортклуб, театр, походы и т.п.).
Например, в РR отделе компании «Филипп Морис Ижора» сочли, что для этого можно использовать сразу несколько инструментов [17]. Два раза в год было решено устраивать специальные информационные сессии для сотрудников.
Это мероприятия, рассчитанные на относительно узкую целевую аудиторию руководство фабрики, непосредственных руководителей, ключевых специалистов - всего около 100 человек. Основное содержание встреч - презентация новых проектов и ответы на вопросы.
Два раза в месяц было решено выпускать корпоративный журнал «ИнФорМ-Ижора». Шестнадцати полосное полноцветное издание. Интернет-ресурс - предмет особой гордости PR-отдела «Филип Морис Ижора». Это комплексный бизнес-инструмент, содержащий базы данных, планы, отчеты, проекты компании. Здесь же есть общая информация (продукт, бизнес, рынок компании), новости отделов, форум с частными объявлениями и внутренняя поисковая система.
Одним из самых важных моментов проекта по улучшению внутренних коммуникаций в этой компании оказалась его комплексность. Благодаря применению сразу нескольких инструментов работы с информацией эффективность каждого отдельного инструмента выросла.
Системы обратной связи успешно действуют на заводе «КампоМос». Расположенные в разных участках производства ящики стали инструментом сообщения между сотрудниками, работа которых не связана с компьютером и у которых нет электронной почты (а на производственном предприятии их большинство), и руководством компании. Ящики были размещены в укромных местах офиса, чтобы сотрудники не стеснялись опускать записки. Для продвижения этого вида связи с руководством был проведен конкурс на изменение названия корпоративной газеты, а ответы сотрудников попросили опускать в ящики предложений. Это позволило не только поддержать интерес к газете, но и изменить отношение к ящикам предложений [29].
Для повышения эффективности коммуникаций предлагаются следующие принципы [9]:
Правило 1. Обеспечьте поддержку официальной информации. Важно, чтобы люди получали информацию не в кулуарах, а из официальных источников. Опасно, когда доверие к ним слабее, чем к неформальным каналам коммуникации. В этом случае ситуация становится неуправляемой, ведь не формальные каналы - самый мощный инструмент распространения слухов.
Правило 2. Действуйте проактивно. Персонал имеет право узнавать о том, что происходит в компании, если не раньше, то одновременно с рынком, но не из внешних источников. Два условия - своевременность информации и оперативность корпоративных каналов ее доставки - могут быть соблюдены только в случае, если внутренние коммуникации на шаг опережают внешние. Идти вровень - значит опаздывать.
Правило 3. Используйте авторитет генерального директора. Сотрудников мотивирует общение с генеральным директором, его доступность. Важно, чтобы сотрудники принимали генерального директора, доверяли ему, для этого они должны его узнать.
Правило 4. Определяйте стиль коммуникаций. Разработайте индивидуальные стили общения для ключевых руководителей. Особенно важно это для осуществления письменных коммуникаций. Очень важно, чтобы стиль соответствовал образу человека. Руководителю нужно чувствовать себя комфортно в выбранной роли. В противном случае сотрудники быстро почувствуют неестественность и фальшь. Доверие долго завоевывается, но быстро теряется.
Правило 5. Умейте сообщать плохие новости. Основная задача коммуникации - убеждать. Важно, чтобы на той стороне информация была понята и принята. Сотрудники - это не масса и не толпа, которую нужно к чему-то призывать, зомбировать. Это профессионалы, которые строят организацию, контактируют с клиентами, помогают зарабатывать компании деньги и развивают бизнес. Сначала стоит говорить о достижениях - это радует сотрудников. Но чтобы вовлечь персонал, сделать людей участниками того, что происходит в компании, нужно говорить и о проблемах, о том, что не получается, просить поддержки. Научитесь говорить правду. Сообщать негативные новости, причем так, чтобы энтузиазм не пропал, а вовлеченность повысилась, - верх профессионализма специалистов по управлению внутренними коммуникациями.
Правило 6. Развивайте каналы коммуникаций. Изменения в компании проходят успешно, когда внутренние коммуникации хорошо отлажены. Изучите особенности восприятия сотрудниками каждого канала информации - это даст возможность виртуозно управлять вниманием людей и эффективно доносить до них нужные сведения.
Правило 7. Формируйте корпоративную культуру. Идентификация сотрудника с компанией происходит в несколько этапов. На первом он узнает об особенностях компании, на втором - начинает понимать смысл происходящих в ней событий, третий - период принятия окружающего и четвертый - этап, на котором возникает желание действовать в новых для человека условиях.
Опыт фирмы «Джонсон-энд-Джонсон» в сфере коммуникаций показывает, что сочетание таких средств коммуникаций, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили, в конечном счете, охватить многих работников фирмы.
Люди западной культуры обычно сосредотачивают внимание на тактике и выговаривании преимуществ для себя, в то время как японцы больше озабочены тем, чтобы узнать людей, с которыми они собираются иметь дело. Первый ритуальный шаг в любом взаимодействии с деловым японцем – это обмен визитными карточками (мэйси). Визитная карточка широко применятся в международной практике. Она может быть использована для заочного представления ее владельца.
О сильном влиянии коммуникаций на успехи организаций сообщал Артур Вуд, бывший руководитель фирмы «Сирс». Говоря о том, как эта фирма сумела увеличить объем продаж с 5 до 15 млрд. долл./ год, он заявил: «Много лет назад мы поняли, что существует только один способ решить дело - улучшить коммуникации».
Фирма «Инернэшнл Пейпер» разработала программу совершенствования обмена информацией для корпоративного и цехового уровней. В рамках этой программы был создан канал для непосредственной связи цеховых руководителей с рабочими-почасовиками с целью обсуждения с ними общих проблем работы в цехе и безопасности на рабочих местах. После ряда встреч, результаты обсуждения были сообщены высшему руководству, которое в свою очередь отреагировало на полученную информацию, доведя свою реакцию до руководителей менее высоких уровней. [8]
Один из лидеров в области своевременного обнаружения и устранения корпоративных проблем – это компания «Леви Страус» из Сан-Франциско, многие годы отличающаяся повышенной восприимчивостью к нуждам своих работников. В июле 1982 г. этот гигант швейной промышленности начал в своей главной конторе развертывать программы «Говори свободно» для 1700 своих работников. Это программа конфиденциальной двухсторонней письменной связи, которая позволила руководству соприкоснуться с мнениями и установками работников.
Английская фирма «Бритиш Петролеум» раз в квартал выпускает видеогазету под названием «Трубопровод». Эта газета освещает главные события в жизни компании, действующей во многих странах мира, ее рассылают всем филиалам.
Фирма «Ай Би Эм» также использует видеоленты. Обычно они сопровождают печатные материалы. Видеолента позволяет работникам фирмы составить собственное суждение о стиле и особенностях руководителей, возглавляющих компанию.
Данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %, вертикальных - 20-25 %, (т.е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими) [19, c. 36]. Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации. Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30% информации, а управляющий цехом - около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации [19, c. 37]. Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.
Таким образом, обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты, визитные карточки и т.п., циркулирующие внутри организации и вне ее, необходимы для повышения уровня коммуникаций в организации.
В процессе коммуникаций люди получают знания о взглядах или намерениях других. Коммуникация – это двусторонний процесс: информацию, которую мы хотим сообщить другим не всегда идентична воспринятой информации. Таким образом, передавая информацию, следует тщательно взвесить, как и в каком объеме ее воспримет аудитория. При получении информации лучше отдать предпочтение тому каналу ее передачи или форме обучения, которые позволяют легко и в полном объеме осознать полученное. В частности, качество коммуникации можно улучшить, обеспечив понимание информации.
Организация внутренней коммуникации зависит от принятой в компании стратегии коммуникации. Один из путей выявления стратегии коммуникации предусматривает анализ требований к сотрудникам компании и целей коммуникации. Б. Куирк проиллюстрировал последовательность различных целей коммуникации – от осведомленности до приверженности, – которая определяется в зависимости от масштаба изменений и степени требуемого вовлечения сотрудников (рисунок 24).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
